Мы переживаем резкий всплеск неопределённости — самый высокий со времён начала пандемии Covid-19. Но текущая турбулентность — не единичное событие, а часть долгосрочного тренда. Уже более двух десятилетий темп изменений неуклонно ускоряется, вместе с ним растёт и сложность, с которой сталкиваются лидеры. Особенность сегодняшнего момента — в одновременном наложении множества мощных факторов: стремительное и неравномерное развитие ИИ, рост геополитической напряжённости, экономическая нестабильность, климатические кризисы, изменение ожиданий сотрудников и серьёзные демографические сдвиги. В такой среде недостаточно просто быть устойчивыми — организациям нужно встроить адаптивность в свою основу. Не как реакцию на внешние потрясения, а как стратегическую способность действовать на опережение.
Что мы знаем об адаптивных организациях
Самые эффективные компании — сейчас и в будущем — это те, кто сознательно развивает адаптивность на всех уровнях. В её основе — больше лидерства от большего числа людей: сверху, снизу и по всей горизонтали. У адаптивных организаций есть три ключевые черты.
Менеджмент, открытый к изменениям
Адаптивные организации используют управленческие подходы, которые не только допускают изменения, но и позволяют на них быстро реагировать — как на внутренние, так и на внешние вызовы.
Они выстраивают формальные системы и процессы, в которых сочетаются эффективность и гибкость. Вместо жёстких стратегических планов на 3–5 лет, такие компании ориентируются на принципиальные рамки для принятия решений, регулярно пересматривают свои предположения о будущем и используют сценарное планирование, чтобы быть готовыми к резким изменениям рыночной ситуации.
Они также выстраивают стратегии работы с талантами с акцентом на будущие потребности, а не на прошлый опыт. Такой подход позволяет проактивно реагировать как на угрозы (например, рост пошлин), так и на новые возможности (например, использование ИИ для ускоренной разработки продуктов).
Культура, способная к адаптации
Организационная культура формируется из поведения и норм, которые закрепляются со временем. Фокус на культуре — это не “ванильная”, второстепенная тема, а ключевой фактор эффективности.
Лучшие компании развивают культуру, которая помогает гибко реагировать, как на угрозы, так и на возможности.
Они смотрят на ситуацию с точки зрения всех заинтересованных сторон (сотрудников, акционеров, клиентов, партнёров и общества), выстраивают высокий уровень доверия внутри команды, минимизируют избыточную бюрократию, поощряют разумный риск, умеют балансировать между краткосрочной и долгосрочной перспективой и склонны действовать проактивно — даже без полной информации.
Развитые способности к изменениям
Часто стратегии развития персонала сосредоточены только на технических навыках. Но в условиях, когда нужные компетенции быстро меняются, этого недостаточно.
Компании должны вкладываться в развитие у сотрудников способностей к изменениям: не только давать знания, но и развивать навыки, позволяющие применять их на практике.
Критически важны умения:
- формулировать вдохновляющее видение будущего,
- справляться с сопротивлением новым идеям и подходам,
- вдохновлять и вовлекать других даже без формальной власти,
- и внедрять стратегии, помогающие преодолевать барьеры к изменениям.
Именно такие навыки формируют культуру, которая становится конкурентным преимуществом.
Три стратегии, чтобы сделать адаптивность реальностью
Каждую из описанных выше характеристик можно развивать осознанными действиями. Ниже — три стратегии, которые помогают организациям двигаться вперёд по всем трём направлениям.
1. Согласовать и активировать лидерство
Первый шаг на пути к подготовке организации к постоянным потрясениям и неопределённости — чтобы лидеры ясно понимали, какие возможности открываются перед ними, почему именно ваша организация может ими воспользоваться и почему действовать нужно сейчас.
Например, из-за постоянных изменений в тарифной политике многие компании сталкиваются с серьёзными проблемами в цепочках поставок. Несмотря на очевидные экономические сложности, у некоторых организаций появляется шанс переосмыслить партнёрства с производственными площадками, логистику или даже целевые рынки.
Важно сформировать описание возможностей, которые может открыть турбулентность — а не просто концентрироваться на проблемах.
Однако согласованность в головах — недостаточна. Лидеры должны быть вовлечены в действия, которые приближают желаемое будущее.
Нужно многократно доносить ключевое послание, используя разные форматы и каналы, показывать реальные шаги и устранять барьеры, мешающие другим включаться в процесс. Иногда это означает прекратить то, что мешает, а не просто делать больше нового.
Когда лидеры на всех уровнях выровнены и готовы действовать — организация способна принимать смелые и быстрые решения.
2. Вовлекать сильно больше людей
Реакция на турбулентность не может ограничиваться только уровнем топ-менеджмента. Чтобы не отставать от темпа изменений, нужна вовлечённость людей на всех уровнях.
Важно не просто «спускать сверху» идеи, а создавать пространство, где сотрудники сами находят возможности, предлагают идеи и тестируют новые подходы.
Пример: в крупной энергокомпании после сложного внедрения ERP-системы руководство поняло, что структура IT-команды не соответствует реальным задачам. Вместо того чтобы закрыться в кабинете с HR, топы сформулировали краткий бриф с описанием проблемы, возможностей и рамок. Дальше они передали задачу сотрудникам, близким к реальной работе, чтобы те разработали новую модель.
Через несколько итераций получилась действительно новая структура, требующая других способов взаимодействия. После этого все сотрудники смогли заявить информацию о своих навыках, опыте и интересах, чтобы найти своё место в новой команде.
Когда роли были распределены, люди, отвечающие за новые процессы, собрались на совместные сессии, чтобы определить принципы управления, зоны ответственности и правила взаимодействия.
Такой подход “снизу вверх” привёл к впечатляющим результатам: нулевая текучка за первые 6 месяцев и ускоренное достижение ключевых показателей эффективности.
3. Проектировать результат
Многие сотрудники готовы поддерживать новые подходы, особенно если они представлены вдохновляющим образом. Но скептики будут всегда.
Чтобы завоевать доверие и создать импульс, важно показывать реальные результаты, а не просто “классные активности”.
Не стоит ждать, пока победы произойдут сами собой — их нужно проектировать.
Необходимо:
- начать с конечной цели и «отмотать назад»;
- определить ключевые этапы, ранние индикаторы и нужные модели поведения;
- задействовать сотрудников, чтобы эти точки стали реальностью;
- публично отмечать успехи, когда они происходят.
Это не только привлечёт сомневающихся, но и сфокусирует команду на реальной ценности, а не на видимости активности.
Навигация в условиях нестабильности и постоянных изменений требует от организаций развития адаптивности как способности.
Чтобы успевать за экономикой, технологиями и клиентскими ожиданиями, нужно по-новому организовать работу.
Это значит — вложиться во взаимодействие с лидерами, вовлечь людей и показать результаты, которые приближают будущее.
В сегодняшнем мире побеждают те, кто умеет меняться.
Адаптивные организации — это те, кто сможет выдержать не только бурю сегодня, но и те, что грядут завтра.
Это перевод статьи Dr. Vanessa Akhtar “Outmaneuver Uncertainty: How Adaptable Organizations Win in the Long Run”