блог
категории
s&C
постов: 10
Все посты
Thank you! Your submission has been received!
Oops! Something went wrong while submitting the form.
Apr 13, 2024

Что такое лидерство-служение?

Перевод оригинальной статьи Кьелл Торе Гуттормсен "What is Servant Leadership?"

Кьелл Торе Гуттормсен, фасилитатор Management 3.0 и лидер-слуга по своей сути, делится своим взглядом на "лидерство-служение" и на то, что значит стать лидером-слугой. Кроме того, мы спросили наших подписчиков в LinkedIn, как они относятся к лидерству как служению.

Считается, что лидерство-служение повышает шансы на более счастливых клиентов, более вовлеченных сотрудников, увеличение производительности, снижение текучести кадров, оздоровление организации и увеличение доходов.

Но чем лидерство-служение отличается от традиционного лидерства? Когда лидерство-слуга – не лучший выбор? Эта статья посвящена лидерству как служению.

Введение в лидерство-служение

Роберт К. Гринлиф впервые представил концепцию лидерства как служения в 1970 году, и она приобрела популярность в 1990-х годах, потому что ее суть заключается в создании атмосферы и среды, в которой люди расцветают. Хотя мы находим лидеров-слуг во всех видах организаций, где люди имеют власть над другими, в отличие от традиционных лидеров, лидеры-слуги обеспечивают успех, позволяя людям добиваться успеха.

Лидерство-служение создает устойчивые и здоровые организации. Со временем сотрудники придут к общей цели, видению и соответствию с системой ценностей и принципами. В свою очередь, организации будет легче достичь краткосрочных и долгосрочных целей.

Одно из возможных определений лидера-слуги: Тот, кто руководит и достигает целей, служа тем, кем руководит.

Лидеры-слуги помогают людям развивать свои навыки и потенциал. Благодаря такому лидерскому поведению, руководитель будет использовать свою власть для расширения возможностей других.

“Для меня быть настоящим (или слугой) лидером означает поддерживать людей в их профессиональном и личном развитии наилучшим образом, мотивировать их в повседневной жизни, вдохновлять их на новые свершения, вовлекать в процесс изменений и убеждать их в общих целях” Бербель Бисте на LinkedIn

Почему вы должны принять лидерство-служение?

Лидерство как служение представляет собой значительное развитие управленческого мышления. Поведение лидеров-слуг представляет собой возможности для всех в каждой организации, включая клиентов, бизнес, команды, отдельных людей и самих лидеров.

Позвольте мне объяснить.

Применение лидерства-служения – это хорошая инвестиция, потому что все начинается с того, что сотрудники работают с максимальной отдачей. Таким образом, лидеры-слуги являются стратегическими для компаний, в которых они работают.

Лидеры-слуги ведут за собой, проявляя смирение, сочувствие и сострадание. Они наводят мосты между людьми и группами, вдохновляют рабочую культуру вовлеченных людей.

Лидеры-слуги – это мотивирующие лидеры, которые способствуют отличной командной работе и поощряют ответственность от идей до решений. Результат – это более счастливые сотрудники, больше инноваций, повышенная производительность и более здоровая организация.

Лидерство-служение vs. традиционное лидерство

Традиционное лидерство – это использование авторитета, принуждения или социальной власти для влияния на других. Другими словами, кто-то является вашим лидером, если он может приказать вам что-то сделать. Этот стиль лидерства эффективен для достижения целей при наличии иерархии и бюрократии и часто опирается на формальные правила, определяющие, кто над кем имеет власть.

Лидер-слуга – это тот, кто сосредоточен на цели, видении, вдохновении, обеспечении обратной связи, и такой лидер будет поддерживать людей, которыми руководит, чтобы они добивались успехов в своей работе. Все это означает, что для того, чтобы быть лидером-слугой, требуется больше времени и энергии, но в долгосрочной перспективе этот стиль лидерства приводит к созданию более здоровых организаций.

Лидерство-служение и Management 3.0

Наше основное убеждение в Management 3.0 заключается в том, что мы должны "Управлять системой, а не людьми". Как лидер-слуга, вы должны понимать систему, в которой работают люди.

Лидер-слуга:

  • Понимает ценность поддержки, а не управления людьми.
  • Направляет внимание на общую картину.
  • Позволяет людям приходить к пониманию, извлекать пользу и процветать в рамках системы.
“Я считаю, что лидер-слуга фокусирует свою работу на создании здоровой и безопасной среды, где ценности Аджайл могут процветать через людей и от них. Такие лидеры способны пробудить лучшую версию команды, наделить их способностью к инновациям, решению проблем, самоорганизации и предвидению потребностей, принимая решения, которые лучше подходят для всей экосистемы. Другими словами, лидер-слуга больше понимает о людях, пока оркестрирует применение хард-скиллов для достижения общей цели” Александр Дюма Мендес Буэно на LinkedIn

Подходит ли лидерство-служение только для менеджеров?

Не только менеджеры могут быть лидерами-служителями. Этот тип лидерства применим к любому, кто видит ценность в оказании поддержки другим.

Лидерство-служение предлагает каждому человеку способ взять на себя ответственность за других и за себя.

Лидеры-слуги расширяют возможности отдельных людей, команд и организаций. Они делают это, вдохновляя других и предоставляя возможности для обучения, роста и инноваций. Они мотивируют культуру, в которой люди чувствуют себя достаточно безопасно, чтобы делиться идеями и развивать их.

Плюсы и минусы лидерства-служения

Плюсы

Минусы

  • Это может быть отличным способом лидерства, но он не будет работать со всеми людьми в любых ситуациях

  • Дает удовлетворенных клиентов

  • Требует большого доверия и открытости

  • Создает вовлеченных и мотивированных сотрудников

  • Развитие лидерства, чтобы люди стали лидерами-служителями, может быть сложной задачей.

  • Поощряет более высокую производительность

  • Лидерство-служение может превратиться в самопожертвование

  • Лидерство-служение не всегда является лучшим вариантом для лидеров, испытывающих нехватку времени

  • Развивает более здоровую организацию

  • Этот тип лидерства не подходит для тех, кто от природы предпочитает более свободный подход или более контролирующий стиль

  • Лидерство-служение – не лучший вариант для людей, которые ожидают подробного описания работы

  • Лидерство-служение является сложным в бюрократических или иерархических организациях, где лидеры принимают решения

  • Поддерживает создание слаженных команд, основанных на общих ценностях

  • Сотрудники, скорее всего, сами примут такой же стиль лидерства

  • Хорошо подходит для удаленной работы

  • Может повысить эмоциональную безопасность

  • Может улучшить внутреннее благополучие сотрудников

“Лидер-служитель – это тот, кто инвестирует в жизнь другого человека до такой степени, что тот становится богаче, лучше, важнее, мудрее, сильней, богаче, известнее, чем сам лидер”. Д-р Мадана Кумар, доктор наук на LinkedIn

Десять качеств лидера-слуги

Лидеры-слуги – это не типичные менеджеры. На самом деле, они являются их противоположностью.

Такие лидеры активно слушают и ищут возможности, которые позволят людям расти. Они делают это, одновременно выполняя задачи компании.

Успешный лидер-служитель заботится об интересах своих работников. Такой лидер начинает с желания служить им и считает, что, поступая так, он служит и организации в целом.

Вот примеры качеств лидера-слуги:

  1. Лидер-слуга осознает свои сильные и слабые стороны, а также ценности. Такие лидеры обладают честностью и вдохновляют других, реализуя свои слова на практике.
  2. Лидер-слуга растит и развивает таланты людей, основываясь на их внутренней мотивации.
  3. Лидер-слуга прозрачен, аутентичен и способен сопереживать.
  4. Лидер-слуга создает среду, в которой безопасно рисковать и совершать ошибки.
  5. Лидер-слуга стремится к успеху людей, которыми он руководит.
  6. Лидер-слуга спрашивает: "Что я могу сделать для вас?" регулярно.
  7. Лидер-слуга расширяет возможности других, предоставляя им самостоятельность, право принимать решения и нести ответственность.
  8. Лидер-слуга ежедневно проводит Гембу.
  9. Лидер-слуга включает в себя всех, от клиента до каждого члена команды.
  10. Лидер-слуга владеет навыками наставничества и коучинга, включая спортивный коучинг. Тщательная разработка вопросов, основанная на глубоком слушании, жизненно важна для успеха.

Какие качества из приведенного выше списка вы узнали в себе и своем лидере?

“…лидер, который знает, как действовать горизонтально, и стремится к развитию автономии и возможностей команды, а также является движущей силой, когда появляются препятствия”. Ванесса Сантос Лабуто на LinkedIn

Лидерские навыки для лидерства-служения

Являетесь ли вы начинающим лидером-слугой или испытываете трудности в этой роли? Подумайте о развитии следующих навыков, чтобы принять этот стиль лидерства и модели поведения:

• Навыки работы с людьми

• Использование своих сильных сторон для компенсации недостатков

• Развитие людей

• Коучинг

• Эффективное общение

• Мотивационное лидерство

• Навыки слушания

• Самосознание

• Эмпатия

• Умение "жонглировать" различными стилями руководства

• Понимание внутренних мотивов людей

Хотели бы вы внедрить лидерство-служение, чтобы ваша компания процветала?

Мария Товпинец
Apr 13, 2024

Коллаборативное лидерство

Перевод оригинальной статьи Тьяго Бранта "Collaborative Leadership explained"

Тьяго Брант увлечен вопросами лидерства и управления. Он описывает себя как лидера, который руководствуется принципами (коллаборация, прозрачность, эмпатия), которым движет сильная цель (он верит в мир, где работа приносит счастье). В этой статье он объясняет, что означает "Коллаборативное лидерство" и как вы, как лидер, можете использовать эту концепцию.

Что такое коллаборативный стиль лидерства?

Коллаборативное командное лидерство — это практика управления, направленная на то, чтобы вывести менеджеров, руководителей и сотрудников из закрытого пространства для совместной работы. В местах совместной работы обмен информацией происходит органично икаждый берет на себя ответственность за целое. Это контрастирует с традиционными организационными моделями "сверху вниз", где небольшая группа руководителей контролирует поток информации. Алекс Самур, для Slack blog

Это определение напоминает мне о том, что мне нравится испытывать в процессе работы и что, по моему мнению, является показателем хорошего коллаборативного лидерства: встречи, где невозможно определить роль и иерархию присутствующих людей, поскольку все, включая руководителей, присутствуют там, чтобы внести свой посильный вклад в решение рассматриваемого вопроса.

Проще говоря, коллаборативное лидерство — это создание и поддержание системы, которая включает в себя всех людей, участвующих в проекте, организации или команде.

В этой статье я попытаюсь чуть лучше описать эту современную концепцию, которая соответствует потребностям постоянно меняющегося постпандемического мира.

Она основана на вере в то, что мы все вместе можем быть умнее, креативнее и компетентнее, чем каждый из нас в отдельности, особенно когда речь идет о решении новых, сложных и многогранных проблем, с которыми сегодня сталкиваются организации.

Я считаю, что коллаборативное лидерство делает команды более творческими, адаптивными и дееспособными. Эти черты команды становятся все более необходимыми для решения сложных современных задач.

Характеристики коллаборативного лидерства

Плоская иерархия, прозрачность, влияние; давайте для начала разберемся, что делает лидера коллаборативным лидером:

(1) Коллаборативный лидер фокусируется в первую очередь на окружающей среде: задача заключается в создании среды, в которой люди могут чувствовать себя вовлеченными и готовыми к вызовам. Это среда с децентрализованной властью, организованная в нетворк, где есть системный подход, охватывающий весь бизнес. Управляйте системой, а не людьми.

(2) Коллаборативный лидер хорошо знает своих последователей (которые в данном случае являются его коллегами): все внимание к людям является основой для коллаборации. Глубокое понимание людей. Проявление интереса и сближение друг с другом являются основой психологически безопасной среды. Коллаборативное лидерство — это разрушение закрытого пространства и кросс-функциональная работа, даже между командами. Поэтому коллаборативные лидеры сосредоточены на своем влиянии, а не на своей власти.

(3) Активное слушание: Коллаборативное лидерство ставит во главу угла общение, которое должно быть двусторонним. Обратная связь используется во всех направлениях в рамках непрерывного обучения.

(4) Ведение разговора: Коллаборативное лидерство имеет тенденцию согласованности слов с действиями. Что сказано, то отражается на практике.

(5) Эмпатия: В коллаборативной среде люди воспринимаются не как очередные цифры, а как полноценные человеческие существа, с ценностями и историей, которые не остаются в стороне от группы. Эмпатия имеет решающее значение в такой среде.

(6) Фокус на результате: Команды с коллаборативным лидерством ориентированы на результат и имеют настоящую культуру решения проблем, без траты энергии на поиск виноватых.

Почему коллаборация имеет значение: важность коллаборативного лидерства

Работа меняется, и изменения происходят все быстрее и быстрее. Пандемия привела к тому, что гибридный формат работы стал очень распространенным. По данным Future Forum, 58% работников интеллектуального труда сегодня работают в гибридном формате.

Управление удаленными командами и сохранение командной работы, коллаборации и продуктивности — одни из самых больших проблем сегодняшнего дня, и это непростые задачи.

И еще одна проблема, связанная с приходом на работу нового поколения, — поддержание согласованности и прозрачности. В то время как 81% руководителей считают управление прозрачным, только 58% сотрудников согласны с этим.

Коллаборативное лидерство играет решающую роль в этом сценарии. Менеджеры, руководители и сотрудники должны отказаться от изолированности и начать работать совместно со всеми остальными, обеспечивая органичный обмен информацией. В то же время каждый из них должен нести ответственность за целое (вспомните цитату в начале статьи).

Я вижу большую синергию между этой идеей и концепцией Менеджмента 3.0: "Управляй системой, а не людьми". Коллаборативный лидер руководит системой так, чтобы это работало.

Являетесь ли вы коллаборативным лидером?

Возможно, сейчас вы задаетесь вопросом: "Являюсь ли я коллаборативным лидером?".

Вот несколько вопросов, которые вы можете задать себе, если хотите узнать, насколько вы склонны к коллаборации:

  • Признаете ли вы свои ошибки и проявляете ли уязвимость?
  • Просите ли вы о помощи, когда сталкиваетесь с трудностями или неизвестностью?
  • Делаете ли вы то, что обещаете?
  • Легко ли вам найти причины и практические решения проблемы, вместо того чтобы искать виновных в ошибке?
  • Стремитесь ли вы понять потребности других людей, прежде чем приступать к действиям и принимать решения?
  • Стараетесь ли вы, чтобы сделать информацию доступной и прозрачной?
  • Постоянно ли вы даете и получаете обратную связь, используя ее для своего роста?
  • Интересуетесь ли вы жизнью людей из вашей команды и спрашиваете ли вы о них вне рабочей обстановки?
  • Даете ли вы четкие инструкции и ожидания своим коллегам?
  • Отмечаете ли вы достижения своей команды?

Каждый ответ "ДА" на вышеуказанные вопросы является положительным знаком в направлении коллаборативного лидерства.

Возможно, вы обнаружите, что уже практикуете этот стиль лидерства, а также заметите моменты, в которых вы можете развиваться.

Как приступить к коллаборативному лидерству: Развитие коллаборативного лидерства с помощью инструментов и практик Менеджмент 3.0

Развитие как лидера, а тем более как коллаборативного лидера, требует постоянного обучения и экспериментов. Модель Менеджмент 3.0 помогает на этом пути. Я начал работать над изменением своего стиля руководства, когда прошел Foundation Workshop в 2018 году, и в течение последних нескольких лет я занимался самосовершенствованием, углубляя свои знания и опыт.

Хорошая новость заключается в том, что, поскольку Менеджмент 3.0 — это чрезвычайно практичный подход к управлению, вы можете начать практиковать его самостоятельно, изучив практики лидерства на сайте. Я расскажу вам о том, что было полезным для меня на этом пути, и надеюсь, что это поможет и вам!

Развивайте коллаборативное лидерство путем понимания комплексности и основ гибкости

Очевидно, что Аджайл — это не просто фреймворки и методы, а другой образ мышления, который признает комплексный мир, в котором мы работаем. Понимание комплексного мышления и его подходов особенно полезно для того, чтобы ориентироваться в гибкости и понимать роль коллаборативного лидера.

Попробуйте изучить и применить на практике восемь руководящих принципов Менеджмент 3.0, чтобы справиться с комплексностью:

  • Решайте комплексные задачи сложно
  • Используйте разнообразие точек зрения
  • Допускайте субъективность и ко-эволюцию
  • Крадите и подстраивайте
  • Действуйте в зависимости от контекста
  • Прогнозируйте, исследуйте, адаптируйте
  • Сократите цикл обратной связи
  • Не упускайте возможности

Развивайте коллаборативное лидерство, исследуя человеческую мотивацию

Особенно эффективный способ наладить контакт с людьми и узнать их глубже, а также практиковать эмпатию — это знать, что стоит за человеческой мотивацией.

Хорошая новость заключается в том, что для этого существует множество доступных исследований и инструментов. CHAMPFROGS и Moving Motivators от Менеджмент 3.0 помогают нам работать над 10 лучшими человеческими мотиваторами в профессиональной сфере:

  • Любопытство
  • Честь
  • Одобрение
  • Мастерство
  • Власть
  • Свобода
  • Взаимосвязь
  • Порядок
  • Цель
  • Статус

Развивайте коллаборативное лидерство, практикуя автономию

Одна из самых сложных задач руководителя, работающего в коллаборации, заключается в делегировании задач и наделении людей полномочиями. Доверие — довольно сложная задача, поскольку сначала нужно начать доверять, а только впоследствии можно увидеть преимущества доверия и опоры на каждого.

Менеджмент 3.0 рассматривает именно этот вопрос в своих 7 уровнях делегирования и "Покере делегирования", которое является практикой, облегчающей чрезвычайно трудные разговоры о делегировании.

Развивайте коллаборативное лидерства с помощью OKRs

Система целей и ключевых результатов (OKRs) сейчас популярна, но существует мнение, что это просто причуда, и многие компании в итоге не понимают ее или не получают ожидаемых результатов.

Мне особенно нравится использование OKRs для создания среды коллаборации. Эффективное использование OKRs начинается с определения цели организации и расширения возможностей всей команды для создания хороших метрик, которые станут вашими ключевыми результатами.

Это нелегко, но это приносит удовлетворение. Я советую познакомиться с подходом Менеджмент 3.0 к системе целей и ключевых результатов и 12 правил для метрик, а также посмотреть замечательное выступление Джона Дорра на TED Talk на эту тему, оно действительно вдохновляет!

Развивайте коллаборативное лидерство путем улучшения коммуникации

Эффективная коммуникация — это ключ к коллаборативному лидерству, да и ко всему взаимодействию, как таковому.

Умение слушать и внимание, ненасильственное общение и сильные вопросы — это особенно важные темы для каждого лидера и любого профессионала, который хочет быть успешным.

Эта тема заставила меня углубиться в малоизвестную, но очень мощную практику Менеджмента 3.0, которая принесла мне нужные мысли в качестве коллаборативного лидера: карточки диалогов об улучшении.

Эта практика предлагает набор из 160 карточек с предложениями начать разговор, который охватывает 4 различных типа тем:

  1. Личное
  2. Отношения
  3. Организация
  4. Окружение

Эта простая практика, которая поможет вам одновременно совершенствовать:

  • Активное слушание
  • Мощные вопросы
  • Интерес к собеседнику
  • Знакомство
  • Расширение возможностей
  • Согласованность целей и действий
  • Вклад в развитие

Я многое узнал об этом, а также о некоторых других хороших практиках, из книги Ральфа ван Русмалена, фасилитатора Менеджмент 3.0, "Делать это", которую я рекомендую всем, кто хочет стать коллаборативным лидером.

Развивайте коллаборативное лидерство, оставаясь человеком

Наконец, я должен упомянуть одну из моих любимых практик — “личные карты”. Это простой и мощный инструмент, который помогает нам увидеть в наших коллегах людей, которые не боятся выходить за рамки, и являются цельными личностями. Существует множество способов использования “личных карт”, и вряд ли что-то может пойти не так. Поэтому совет такой: попробуйте! О, и дайте мне знать, как это происходит у вас. Мне нравятся “личные карты”, и я люблю слушать истории о том, как люди их используют.

Этот сложный мир требует иных подходов и решений, чем когда-либо прежде. Совместная, увлекательная среда, в которой люди чувствуют свою сопричастность, необходима для раскрытия творческого потенциала, необходимого для процветания в современном мире.

Среда, способная развивать прозрачность и автономию, цель и мотивацию, сотрудничество и здоровую конкуренцию, и, конечно, генерировать результаты, будет той, которая "отложит неудачу на как можно более долгий срок", как мы всегда говорим в шестой концепции управления "улучшить все".

Коллаборативное лидерство имеет решающее значение для того, чтобы все это стало реальностью! Я верю в мир, где каждый счастлив на работе, и я верю, что коллаборативное лидерство поможет нам добиться этого!

Мария Товпинец
Apr 13, 2024

Создание ценностей компании: кейс Mighty Buildings

Ценности компании — это отражение глубинных убеждений и принципов, которые помогают группе людей работать вместе и достигать общих целей. Ценности помогают определить ту идентичность, которая отразится в продвижении HR-бренда, в найме «тех самых» сотрудников. Ценности облегчают принятие решений и помогают в выстраивании бизнес-процессов.

А для сотрудников они служат ориентиром, помогающим найти решение в любых непонятных ситуациях.

В декабре 2021 года наш клиент, компания Mighty Buildings, провела стратегическую сессию, на которой впервые вживую встретились русская и американская часть компании.

Важным элементом этой сессии стал поиск новых ценностей компании.

Старые ценности были сформулированы на старте компании в 2018 году. С тех пор команда пережила кратный рост, новые сотрудники принесли с собой новую культуру, и стало понятно, что ценности Mighty нуждаются в пересмотре.

Вот как мы организовали поиск новых ценностей компании.

Шаг 1. Ценностные интервью с сотрудниками

Мы разделили всех участников сессии (70 человек) на группы по 6 человек. Каждый участник получил распечатанный список основных ценностей из Менеджмента 3.0.

Для работы на этом этапе мы использовали освобождающую структуру Appreciative Interviews (AI). Внутри каждой группы участники по очереди задавали друг другу три вопроса:

  1. Расскажи историю о случае работы в Майти, когда ты почувствовал себя особенно хорошо?
  2. Как ты тогда себя чувствовал?
  3. Почему это было важно для тебя?

Пока один участник отвечал на вопросы, остальные выписывали на стикер ценности из списка, которые соответствовали ситуации из интервью.

В конце этого этапа у каждой команды получился флипчарт, полностью заполненный стикерами с ценностями.

Шаг 2. Выбор пяти главных ценностей

Мы попросили участников кластеризовать стикеры и дать каждому кластеру название. Название нужно было выбрать из того же списка 150 ценностей.

Далее мы попросили команды проголосовать за самые важные ценности. Внутри группы каждый участник отметил три самые важные ценности. Три ценности, которые получили больше всего голосов, группа представила остальным участникам сессии.

В результате работы всех команд у нас получился список из 14 ценностей.

Фасилитаторы перенесли эти ценности в электронный инструмент для голосования menti.com, и мы попросили каждого участника проголосовать за те ценности, которые им наиболее близки и которые станут новыми ценностями компании.

В лидерах оказались следующие пять ценностей:

  1. Innovation & Creativity (Инновации и Креативность)
  2. Collaboration (Коллаборация)
  3. Respect & Trust (Уважение и Доверие)
  4. Learning (Обучение)
  5. Fun (Веселье)

Шаг 3. Описание ценностей на уровне поведения

Мы попросили ребят вернуться в свои команды и взять в детальную проработку любые три ценности из получившегося списка. Для каждой ценности мы попросили описать, какое поведение поддерживает её, а какое разрушает.

Дальше мы попросили команды представить свою работу на всю аудиторию.

Интересно, что одну из пяти ценностей предыдущего этапа — Learning (Обучение) — никто не взял в проработку. Эта ценность никому не оказалась близка, и мы отказались от нее.

В итоге новыми ценностями Майти стали:

  1. Collaboration (Коллаборация)
  2. Fun (Веселье)
  3. Innovation & Creativity (Инновации и Креативность)
  4. Respect & Trust

Эти четыре ценности будут влиять на ежедневную работу компании, потому что сотрудники их разделяют и понимают, как вести себя в соответствии с ними.

Ценности, которые вырабатывают топ-менеджеры, и насаждают “сверху вниз” обречены на провал, так как остаются лозунгами, висящими на стенах, не разделяются людьми в организации и не воплощаются на уровне поведения.

Реальные ценности организации проявляются в поведении людей, поэтому только они сами могут их определить.

Создавайте ценности, вовлекая всех в компании. Только так ценности станут ориентиром для людей и отразят именно вашу идентичность.

Мария Товпинец
No items found.
Apr 13, 2024

Книги про OKR для начинающих

Фреймворк целеполагания "Цели и ключевые результаты" (OKR), пришедший из Google, продолжает набирать обороты.

Если ваша организация находится в начале пути изменения целеполагания, то рекомендую начать знакомство с OKR c книг. Ниже вы найдете обзор пяти самых популярных.

“Измеряйте самое важное” Джон Дорр

Джон Дорр - американский венчурный инвестор, один из первых инвесторов в Google и Amazon. Дорр узнал об OKR от изобретателя этого подхода Энди Гроува, работая в Intel, а затем принес эту систему в Google. Именно благодаря Дорру этот фреймворк стал таким популярным.

Из его книги "Измеряйте самое важное" вы узнаете:

  • об основных характеристиках OKR;
  • об истории возникновения OKR в Intel под руководством Энди Гроува;
  • о четырех «суперсилах» OKR: сосредоточенности, согласованности, мониторинге и стремлении к выдающимся результатам;
  • как OKR влияют на рабочую обстановку и как они облегчают и ускоряют изменения корпоративной культуры;
  • о примерах применения OKR в абсолютно разных организациях.

Книга не является руководством по OKR. Это скорее описание личного опыта и уроков, связанных с использованием OKR. Здесь не описаны проблемы, связанные с внедрением этой системы. Тем не менее, книгу стоит прочитать, чтобы получить представление о том, как крупные компании используют OKR и получить вдохновение для своего собственного процесса.

Ссылка: книга на русском, книга на английском

"Радикальный фокус" Кристина Водтке

Кристина Водтке - признанный эксперт в области дизайн-мышления и теории управления; преподаватель университета в Стэнфорде. Она консультировала LinkedIn, Myspace, Zynga, Yahoo!, Hot Studio, eGreetings, The New York Times и многие стартапы Кремниевой долины; она автор более ста статей и четырех книг, посвященных бизнес-проблематике.

Книга «Радикальный фокус» - это книга-притча, в которой Водтке проводит нас через вымышленную историю стартапа. Получив ультиматум от своего единственного инвестора, компания учится радикальной фокусировке, поиску целей и измерений их достижения.

В книге рассматриваются следующие вопросы:

  • Как вдохновить разнообразную команду на совместную реализацию амбициозных целей?
  • Какую роль играют OKR в современных организациях и какую ценность они добавляют?
  • Как оставаться мотивированным несмотря на неудачи и разочарования?
  • Какие наиболее распространенные причины, по которым цели не достигаются?

Описанные советы по эффективному использованию OKR полезны независимо от того, работаете ли вы в стартапе или в Amazon.

Ссылка: книга на русском, книга на английском

"Высокоэффективный менеджмент" Энди Гроув

Эндрю Гроув - бывший генеральный директор компании Intel. Именно Гроув разработал фреймворк OKR и внедрил его в Intel в 1971 году. Правда называл он его "iMbO - Intel Management by Objectives", что было развитием идей MBO (Management by Objectives).

Книга похожа скорее на руководство для менеджеров. Разбираются вопросы лидерства, мотивации сотрудников, создание эффективных команд, управление изменениями, стратегическое планирование и развитие бизнеса.

Ну и конечно подробно описываются основные идеи, лежащие в основе OKR: “Куда я иду?” (Цель) и “Что я должен сделать, чтобы достичь цели?” (Ключевые результаты).

Ссылка: книга на английском

"Как измерить все, что угодно" Дуглас В. Хаббард

Дуглас В. Хаббард - изобретатель прикладной информационной экономики (AIE), является всемирно признанным экспертом в области измерения нематериальных активов, рисков и стоимости, особенно стоимости в ИТ.

Есть мнение, что многие вещи в мире не поддаются количественной оценке. В книге Хаббард пытается развеять это заблуждение, предлагая свой подход к оценке «неизмеряемого», названный им «прикладная информационная экономика». Свой подход автор применяет в разных областях и приводит ряд примеров успешного решения задач по количественному измерению. В книге содержатся инструкции и рекомендации, которые можно использовать при принятии решений, а также приложения, позволяющие проверить способность давать калиброванные оценки.

Книгу стоит читать скорее как дополнение к литературе по OKR. В этой книге вы узнаете, как сделать цели или процессы измеримыми - базовый навык для создания ключевых результатов и достижения целей.

Ссылка: книга на русском, книга на английском

"Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR" Пол Нивен

Пол Нивен - мировой консультант по OKR и исследователь бизнеса. Именно благодаря практическому опыту, книга дает пошаговый план к эффективному внедрению OKR. Начиная с объяснения фундаментальных концепций OKR, подчеркивая важность четких целей и измеримых ключевых результатов.

Что найдете в книге:

  • Истоки OKR.
  • Руководящие принципы, лежащие в основе концепции.
  • Несколько практических примеров того, как ведущие компании внедряют OKR и используют их в повседневной жизни.
  • Процесс постановки OKR, согласования их с организационными приоритетами и каскадирования их по всей организации.

Эта книга - полное руководство для лидеров и менеджеров, которые хотят изменить подход к целеполаганию в своей организации.

Ссылка: книга на русском, книга на английском

Читайте, изучайте и достигайте высоких результатов с помощью OKR.

Мария Товпинец
Apr 4, 2024

За кулисами написания Agile Манифеста

В феврале 2001 года группа из 17 экспертов в области программного обеспечения собралась на горнолыжном курорте Snowbird в штате Юта, США, чтобы обсудить набирающие популярность подходы к разработке программного обеспечения, которые тогда называли легкими методами.

Думаю, дальнейшую историю вы знаете - там был создан и подписан Agile-манифест разработки программного обеспечения, в котором изложены ценности и принципы Agile разработки.

Мне всегда было интересно, что происходит за кулисами таких знаковых событий. Поэтому я раскопала воспоминания очевидцев и собрала их в этой статье. Посмотрим, как творилась история.

Предпосылки

Давайте сначала вернемся еще на 10 лет назад и посмотрим, что происходило в 1990-х годах.

Начинается рост инвестиций в развитие информационных технологий. Причем не только частных инвестиций, но и государственных - аппаратное обеспечение, программное обеспечение и интернет, были разработаны при общественной поддержке в рамках финансируемых правительством исследований и разработок, оборонных контрактов или финансируемых государством университетских исследований.

Поэтому неудивительно, что стали формироваться разные подходы к разработке программного обеспечения:

  • Кент Бек, создатель XP или экстремального программирования, работал вместе с Уордом Каннингемом, создателем первой вики, над улучшением подходов к разработке программного обеспечения. Кент усовершенствовал и развил многие из этих практик вместе с Роном Джеффрисом и позже Мартином Фаулером во время работы над проектом C3 в Chrysler, и именно в это время группа повысила осведомленность об этих практиках с помощью вики, а также первой книги Кента об XP.
  • В Бостоне, Джефф Сазерленд и Кен Швабер экспериментировал с различными подходами к управлению проектами, основанными на бережливом мышлении и идеях из статьи  "Новая игра разработки новых продуктов" Такеучи и Нонаки. Кен и Джефф совместно создали Scrum и представили его на конференции OOPSLA в 1995 году.
  • Джон Керн вместе с Питером Коадом работал над другим подходом под названием Feature Driven Development (FDD), а Ари Ван Беннекен был в Европе, работая с консорциумом DSDM над еще одним подходом под названием Dynamic System Development Method.
  • Джим Хайсмит работал над подходом под названием Adaptive Software Development, а Алистер Кокберн проводил исследования в IBM и разрабатывал подход под названием Crystal.

Все эти подходы в то время, до написания Манифеста Agile, назывались легкими методами или легкими процессами и имели много общего.

Из воспоминаний Дяди Боба:

“Весной 2000 года Кент Бек созвал встречу в Rogue River Lodge недалеко от своего дома в Медфорде, штат Орегон. Он назвал ее Конференцией лидеров экстремального программирования.

На одной из сессий мы обсуждали создание организации, которая будет стимулировать и поддерживать внедрение XP. Я поддержал эту идею. Мне казалось, что индустрия только выиграет от организации, которая будет продвигать идеи легких методов, таких как XP. Однако эта идея не вызвала энтузиазма у многих других участников. Сессия превратилась в набор болезненных воспоминаний о предыдущей попытке создать организацию вокруг движения Patterns. Я ушел убежденным в том, что создание такой организации должно быть поручено другой группе людей.

Очевидно, я был не одинок. Мартин Фаулер заметил аргументы, которые я приводил на сессии, и подошел ко мне во время перерыва. Мы вкратце обсудили идею расширить сферу деятельности предлагаемой организации, включив в нее всевозможные "легкие методы", такие как Scrum и Crystal Light. Мы чувствовали, что людям, поддерживающим эти методы, есть что добавить, и они могли бы составить основу всеобъемлющего движения.

Позже осенью того же года я встретился с Мартином в кафе в Чикаго. Мы пополнили список приглашенных и составили письмо с приглашением. В приглашении говорилось о цели создания манифеста, описывающего то, что объединяет все различные легкие методы. Я отправил письмо вечером того же дня.

Приглашение на Lightweight Process Summit вызвало восторженный отклик среди приглашенных. Особенно заинтересовался Алистер Кокберн. Так получилось, что он был на грани того, чтобы разослать собственное приглашение на подобное мероприятие. Его комментарий ко мне гласил: "Ваш список приглашений лучше, чем мой". Два списка приглашений были объединены, и началось обсуждение логистики.

Алистер стал фактическим организатором. Он предложил изменить место проведения с Анкиллы на Сноуберд в Солт-Лейк-Сити. Алистер и Джим Хайсмит занялись организацией номеров, питания и мероприятий. Все получилось быстро.

На встрече присутствовали 17 из ~20 приглашенных.”


Контракт Snowbird и Алистером Кокберном

Некоторые из приглашенных не смогли присутствовать, в их числе Крейг Ларман, автор фреймворка LeSS. Крейг теперь постоянно сокрушается, что не смог поехать.

Создание Манифеста

День 1

Поиск общего

Участники приехали в Snowbird с разными ожиданиями. Но никто не ждал чего-то особенного. Думали, что будет очередная конференция, где происходят полезные знакомства, обсуждаются сплетни, выпивается много пива, а время течет приятно и расслабленно.

Собрали ожидания - всем раздали индексные карточки и попросили написать, что они хотели бы получить от конференции, затем карточки были собраны, и группа создала план на следующие два дня.

Начали с рассказа о своих подходах: XP, Scrum, Crystal, DSDM, ASD и т. д..

Из воспоминаний Мартина Фаулера:

“Мы быстро обнаружили, что у нас много общего и мы согласны со многими важными аспектами разработки программного обеспечения. Поэтому мы решили пойти дальше, чем просто поговорить. Нам понравилась идея написать документ, который бы одновременно отражал общие взгляды, которые, как нам казалось, мы обнаружили, и служил бы призывом для индустрии программного обеспечения.”

Заметки Дейва Томаса

Выбор названия

Сразу встал вопрос о названии такого документа. "Легкие методы" или "легкие процессы" никому не нравились. В ходе мозгового штурма было предложено множество вариантов, включая lean, responsive, adaptive и agile.  В результате голосования, лидерами стали “Adaptive” и “Agile”.

У Джима Хайсмита была компания “Adaptive Software Development”, и чтобы не давать преимуществ какому-то отдельному подходу, остановились на слове “Agile”.  “Agile”, которое предложил Майкл Бидл, отражало адаптивность и реакцию на изменения, которые, по мнению участников, были так важны для всех подходов.

День 2

Написание манифеста

Во время разговоров участники часто фокусировались на том, что им нравится, а что не нравится, а не на ценностях, в которые верили, поэтому заметки были в формате “мы предпочитаем X, а не Y”.

Фотография Алистера Кокберна


Первоначально придумали три таких сопоставления. Затем группа довела их до пяти, а потом сократила до четырех. Они много раз корректировали их, пока все не согласились с окончательным вариантом.

Заметки Дейва Томаса

Принципы, лежащие в основе манифеста Agile

Во второй части встречи команда работала над принципами, но времени не хватило.  

Заметки Энди Ханта, показывающие раннее формирование принципов

В течение следующего месяца команда дорабатывала принципы, переписываясь по электронной почте. Окончательная версия принципов имела большую свободу интерпретаций и получилась не такой четкой, как ценности.

Например, принцип 3 "Работающий продукт следует выпускать как можно чаще, с периодичностью от пары недель до пары месяцев." , вызвал больше всего споров. Одни считали, что должны поставлять программное обеспечение в течение пары недель, другие полагали, что этого сделать невозможно. Интересно, что спустя больше 20 лет мы все еще ведем такие же разговоры с командами, только начинающими внедрять Agile.

Потом был создан сайт Agile манифеста, где был размещен не только сам манифест, но и небольшая статья Джима Хайсмита, в которой дается некоторая предыстория, ссылки на авторов и возможность подписать манифест.

Мартин Фаулер:

“Манифест - это призыв к действию: в нем говорится, за что мы выступаем, а также против чего. Некоторые пункты были сформулированы так, чтобы четко провести различие между нашими взглядами и взглядами многих других представителей индустрии программного обеспечения. Я считаю, что это важно, чтобы преодолеть туманность, которая омрачает многие вещи в последние несколько лет. Я видел, как термины "инкрементный" и "итеративный" превращались во всевозможные странные формы проектов. Я надеюсь, что манифест прояснит, что является agile, а что нет.”

Agile Alliance

Несколько человек из авторов манифеста, решили создать более постоянную организацию для продолжения задуманного движения. Поэтому в конце 2001 года они создали Agile Alliance -  некоммерческую организацию, которая выступает в качестве центра по развитию agile-методов.

Любой желающий может вступить в альянс, заплатив членский взнос, а членство позволяет избирать совет директоров, который управляет организацией.

Так был написан Agile-манифест разработки программного обеспечения, ценностями и принципами которого мы руководствуемся до сих пор.

Источники

- Заметки Alistair Cockburn, Dave Thomas, Jim Highsmith, и Robert Martin

- Серия подкастов Agile Uprising с интервью авторов Манифеста

- Статья The Winter Getaway That Turned the Software World Upside Down в The Atlantic magazine (2017)

Мария Товпинец
Nov 27, 2023

Что такое Agile лидерство и почему оно важно?

Перевод оригинальной статьи Эрика Масго, фасилитатора Management 3.0 из Перу "What is Agile Leadership, and why is it important?".

Эрик с радостью стремится поделиться своими знаниями, связанными с гибкими навыками, и в сегодняшней статье он объясняет, что лежит в основе термина Agile лидерство.

Пандемия позволила многим лидерам адаптироваться к все сильнее изменяющемуся контексту, приняв более гибкие методы работы.

Современным лидерам приходится формировать в своих организациях культуру экспериментов и обучения и создавать среду, в которой сотрудники могут совершать ошибки, не боясь, что их сделают виноватыми. В такие времена, взаимодействие между сотрудниками на всех уровнях стало особенно важным, ведь все работают над одной целью - выживание и устойчивый рост организации; с четкой целью, стратегией и приоритетами, где команды пользуются большей свободой мыслить и действовать автономно, работая над созданием лучшего клиентского опыта.

Эти моменты хорошо ложатся в основу Agile лидерства: стиля управления, который характеризуется способностью сохранять спокойствие перед давлением, эффективно реагировать на особые обстоятельства, быть открытым для инноваций, находить способы вдохновлять, вовлекать сотрудников и помогать командам мыслить разумно и придерживаться правильного пути. Отдавая приоритет людям, а не процессам, фокусируясь на потребностях клиентов и рассматривая изменения как добавление ценности, организации и лидеры могут выжить и даже процветать во времена кризиса и перемен.

Agile лидеры — это более человечные, демократичные и инклюзивные лидеры. Они дают своим командам ответ на вопрос "почему" и доверяют им нахождение и реализацию ответа на вопрос "как". Они предоставляют своим командам автономию для самоорганизации, создания и выполнения работы.

Преимущества Agile лидерства

Почему важно обсуждать Agile лидерство на воркшопах и тренингах и стремиться к тому, чтобы становится лучшими Agile лидером? Список длинный! Ниже перечислены некоторые из преимуществ, которые мы можем получить, применяя этот стиль лидерства:

  • Повышение оперативности реагирования на всех уровнях
  • Увеличение энергии для выполнения самых сложных и значимых задач
  • Улучшение коммуникации между командами и внутри команд
  • Больше уверенности в себе и других
  • Более мотивированные и вовлеченные сотрудники
  • Сотрудники с большей самостоятельностью
  • Культивирование индивидуальных отношений с коллегами и поддержка их ценностей (а не поощрение динамики "начальник-подчиненный", как в иерархических организационных культурах)
  • Непрерывное обучение
  • Наделенные полномочиями лидеры и организации

Принципы Agile лидерства

Замечательная фраза Махатмы Ганди "Если желаешь, чтобы мир изменился, — сам стань этим изменением" хорошо отражает модель Agile лидерства — лидерство на собственном примере. Идея начать в первую очередь с себя кажется очень простой для реализации, однако это не так распространено. Лидер должен действовать в соответствии с тем мышлением, которое он хочет продвигать. Лидер является ориентиром для своих команд в организации. Речь идет не о том, чтобы люди делали то, что говорят лидеры, а о том, чтобы люди делали то, что они видят.

Принципы Management 3.0 связаны с принципами Agile лидерства. Вот краткое описание этих принципов:

Принципы редко меняются, но практика всегда зависит от контекста. Узнайте больше о Принципах менеджмента 3.0

Компетенции Agile лидера

Agile лидер обладает следующими навыками:

1 - Со-создание

Способность совместно создавать видение и направление. Вместе с командами лидер создает фокус на доставку ценности клиентам и компании.

2 - Фасилитация

Лидеру приятно видеть, как команды контролируют ситуацию. Задача Agile лидера - способствовать созданию среды, в которой люди и команды растут, работают вместе, смеются, укрепляют доверие и делают для клиентов ценные вещи. Говорить людям, какие задачи они должны выполнять и какие решения им нужно принимать, не поможет получить от них лучший результат. Это часто “убивает” в людях интеллектуальные способности, творческий потенциал и синергию между командами. Agile лидеры должны поощрять и поддерживать рабочую среду, в которой сотрудники процветают, и позволять им гордиться своей работой.

3 - Экспериментирование

Agile лидеры поддерживают свои команды и направляют их в проведении экспериментов. Они создают безопасную среду, в которой команды могут учиться на ошибках и экспериментах. Результатами этих экспериментов стоит делиться с другими отделами и топ менеджментом, даже если результат отрицательный и имеет негативные последствия. Agile лидер выступает в роли наставника во время экспериментов, чтобы команды могли учиться быстро и безопасно.

4 - Совершенствование культуры

Agile лидеры постоянно совершенствуют культуру, чтобы создать вдохновляющую среду для своих команд. Здоровая культура необходима для успеха самоуправляемых команд. Культура — это кислород для команды. Без нее, например, невозможно сотрудничество, и команды не могут эффективно фокусироваться на воздействии на клиента. Лидеры, вместо того чтобы заниматься микроменеджментом и контролировать свои команды, должны создавать и улучшать культуру.

Ваша организация становится Agile. Не забывайте о культуре! | Photo by Christina Morillo from Pexels

Примеры Agile лидерства

Amazon и Facebook являются примерами компаний с культурой Agile. Они дают уроки по расширению возможностей команд для выполнения своей работы с наилучшим результатом и имеют лидеров, которые подают пример.

Основатель Amazon Джефф Безос поощряет принятие качественных и быстрых решений. Это включает в себя быстрое распознавание и исправление плохих решений и принятие стратегии, которую он называет "не согласись, но участвуй": поддержка решения команды, если члены команды верят в этот выбор, даже если он не согласен. Например, Джефф Безос решил выпускать фильмы Amazon Studios, даже когда у него были сомнения. Amazon Studios не боится быстро потерпеть неудачу, отменяя новые фильмы или сериалы. Он отозвал выпуск "Последнего магната" через две недели после выхода первого сезона. Такой подход воплощает Agile мышление.

Организации, основанные на сетях с горизонтальной коммуникацией и непрерывным совершенствованием, каковой является Facebook, являются примерами культуры с Agile лидерством. Главный операционный директор Facebook Шерил Сэндберг говорит: "Мы должны принимать  ошибки организации". Это сочетается с тем, что высшее руководство не должно определять все решения, а мнения всех участников приветствуются и поощряются.

Шерил Сэндберг также подчеркивает важность эмпатии для руководителей Facebook. Она говорит, что у сотрудников есть личная жизнь, которая вносит свой вклад в то, что они делают, и лидеры должны быть гибкими, потому что это помогает формировать отношения, которые создают коллективную устойчивость.


Эти примеры показывают, что лидеры, использующие стиль Agile лидерства, могут лучше служить своим организациям, расширяя возможности своих команд и позволяя компаниям развивать устойчивость, как Amazon и Facebook.

Осознанное лидерство: Как стать осознанным лидером | Photo by Polina Zimmerman from Pexels


Направляющие вопросы для Agile лидеров

В заключение я предлагаю вам ответить на определенные вопросы, не раздумывая. Понаблюдайте, основаны ли ваши ответы на поведении, которое позволит вам понять, работаете ли вы в стиле Agile лидерства, а если нет, спросите себя, какими должны быть ваши первые шаги, чтобы начать внедрять Agile лидерство?

  • Почему вы заботитесь о том, чтобы быть хорошим лидером?
  • Почему вы не хотите перестать лидировать свою команду?
  • Почему вы хотите и посвящаете время и усилия проектам в вашей организации?
  • Почему вы делаете то, что делаете?
  • Как ваша роль влияет на вашу жизнь и жизнь других людей?
  • Почему кто-то хочет быть под вашим руководством?
  • Какие поступки характеризуют вас?
  • Подумайте о поступках, которыми вы гордитесь (найдите не менее 10)
  • Назовите человека, который вас вдохновляет и которым вы восхищаетесь. Что вам больше всего нравится в этом человеке? Какие конкретные модели поведения и поступки вызывают у вас восхищение?
  • Какие сходства или взаимосвязи вы находите между поступками, которыми вы гордитесь, и теми, которыми вы восхищаетесь, думая о человеке, которого вы назвали? (Назовите 6).

Не забывайте:

Agile лидерство — это  путь к получению устойчивых результатов и благополучию сотрудников. Оно стало одним из самых эффективных способов адаптации к сложности, в которой мы живем, и к новой реальности.

Мария Товпинец