‍Ошибка №1: Самоуспокоенность

Одна из самых частых причин, почему изменения не сдвигаются с мертвой точки — ощущение, что всё «и так нормально». Менеджеры запускают трансформацию, но в организации нет настоящего осознания, зачем меняться прямо сейчас.

Мы до сих пор видим это повсюду:

• «Мы и так прибыльны, зачем что-то менять?»
• «Да, AI важен, но у нас нет времени на эксперименты»
• «У нас стабильный бизнес уже 10 лет»

Самоуспокоенность опасна тем, что разъедает мотивацию к действию ещё до старта, тормозит инициативу и питает сопротивление. Поэтому первый шаг — не план трансформации, а создание ощущения срочности и почему «оставить как есть» — это и есть самый рискованный путь.

Ошибка №2: Слабая команда реформаторов

Даже самый харизматичный и умный лидер не справится с трансформацией в одиночку. Чтобы изменения действительно случились, нужна сильная команда, в которую входят не просто формальные руководители, а люди с реальным влиянием, доверием, опытом и доступом к решениям.

Именно так Коттер описывает “направляющую коалицию”.

Если в команде реформаторов нет топов или ключевых фигур, которые могут открывать двери, убирать барьеры и вести остальных за собой — ничего не получится.

Что мы видим сегодня:

• Agile-трансформацию ведёт middle-менеджер, а топу «не до этого»;
• Инициативу запускают в ИТ, но бизнес не участвует;
• Трансформация идёт на бумаге, но в командах всё по-прежнему.

Изменения — это командный спорт. И выигрывает тот, у кого в команде есть игроки, способные не только говорить, но и менять правила игры.

Ошибка №3: Нечеткое или отсутствующее видение изменений

Даже если вы осознали срочность и собрали сильную команду — без ясной и вдохновляющей концепции изменений всё рассыплется.

Без неё сотрудники видят только куски — отдельные проекты, инициативы, правила. А целостной картины нет. В итоге каждый тянет в свою сторону, люди путаются, устают и перестают верить, что всё это вообще имеет смысл.

Что происходит в реальности:

• На уровне топов видение будущего состояния вроде бы есть, но его не может повторить ни один человек в команде.
• Документ на 80 слайдов называется «стратегией», но вдохновляет только автора.
• Людям говорят, что делать, но не рассказывают, зачем — и они превращаются в исполнителей, а не соавторов перемен.

Настоящее видение изменений — это не документ. Это компас, который помогает команде принимать решения каждый день.

Если его нельзя объяснить за 5 минут — его просто нет.

Ошибка №4: Люди не понимают, что происходит

Даже если у вас есть классное видение будущего, команда реформаторов и четкий план — ничего не сработает, если остальные об этом просто не знают. Или не верят. Или слышали один раз и забыли.

Коттер называет это отставанием в коммуникации в 10, 100 и более раз от того, что реально нужно.

Компания провела одну установочную встречу, отправила письмо — и ждет вдохновения от сотрудников. Но перемены требуют другой плотности и ритма общения.

Примеры из жизни:

• Ген.дир рассказывает про перемены, а менеджеры ведут себя так, будто ничего не меняется.
• Рассылка на всю компанию, но ни одного разговора с командами.
• Призывают задавать вопросы, но ответов не дают.

‍

Коммуникация — это не «рассказать». Это повторить 100 раз, на 10 разных языках, на всех уровнях.

И главное — подтверждать действиями. Иначе слова воспринимаются как «еще один корпоративный шум».

Ошибка №5: Препятствия не устраняются — и тормозят всё

Даже если сотрудники понимают важность изменений, они теряют мотивацию, если видят, что ключевые барьеры никто не убирает. А таких барьеров в организациях много: от устаревших процессов и KPI до «токсичных» лидеров, которые на словах «за», а на деле саботируют всё новое.

Как это выглядит:

• Говорят: «Работайте вместе, скоординируйтесь между отделами», — но у каждого отдела свои цели, которые не пересекаются (а иногда и противоречат друг другу).
• Запускают кросс-функциональные команды, но при этом сотрудники продолжают отчитываться перед своими линейными менеджерами — у которых собственные KPI и приоритеты.
• Ожидают гибкости и быстроты, но всё тормозится внутренними регламентами и согласованиями.

Перемены требуют не только вдохновения, но и “уборки мусора с дороги”.

Ошибка №6: Нет быстрых побед — нет энергии

Большие перемены требуют времени. Но если в течение 6–12 месяцев люди не увидят ощутимого прогресса, энергия угасает, вера в изменения падает, и всё начинает буксовать. Людям нужно видеть: «что-то реально меняется».

Примеры из жизни:

• Команды работают над «большими целями», но никто не может сказать, что изменилось за последние полгода.
• Проекты идут, статус-встречи идут, но конкретных улучшений не видно: ни в показателях, ни в процессах, ни в энергии команды.
• Обещали культуру обратной связи — но никто не может вспомнить, чтобы что-то реально изменилось после первых фидбек-сессий.

Быстрые успехи — это не случайность, а управляемый, проектируемый элемент трансформации.

Ошибка №7: Победу празднуют слишком рано

После первых успехов хочется выдохнуть, раздать «спасибо», объявить трансформацию успешной и пойти дальше. Но если праздновать победу до того, как перемены укоренились в культуре — это всё равно что остановиться на полпути, когда основная битва только начинается.

Коттер пишет: практически везде, где трансформации разваливались, объявление «победы» случалось уже после первого этапа. Людей благодарили, консультантов отпускали, процесс «закрывали» — а потом всё возвращалось к привычному.

Как это выглядит сейчас:

• Первая волна изменений прошла: есть пару success story, запустили MVP, провели обучение — и всем кажется, что «ну вот, получилось».
• Руководители переключаются на другие задачи, а старые привычки начинают понемногу возвращаться.
• Команды теряют импульс, потому что больше никто не поддерживает и не подталкивает.

Объявлять победу рано — значит дать системе шанс «откатиться назад».

Ошибка №8: Перемены не становятся частью культуры

Даже самые успешные трансформации сгорают, если новое поведение не стало нормой. Пока изменения воспринимаются как «временный проект» или «инициатива конкретного руководителя», они легко откатываются назад, как только фокус уходит или меняется лидер.

Как это проявляется:

• Говорили про важность экспериментов, но ошибаться по-прежнему страшно.
• Новый стиль поведения живёт на тренингах, но не в повседневных взаимодействиях.
• Обсуждали важность «слушать клиента», но метрики успеха — исключительно внутренние: сроки, загрузка людей, бюджет.

Чтобы перемены прижились, нужно две вещи:

1. Показать людям, что новое поведение дает результат. Не просто «было весело» или «пришли консультанты», а конкретные улучшения — в клиентах, скорости, качестве.
2. Вырастить следующую волну лидеров, которые будут носителями новой логики. Если критерии продвижения остались прежними — и вверх продолжают двигаться те, кто играет по старым правилам — никакая культура не изменится.

Если перемены не встраиваются в то, как люди принимают решения, управляют, растут и работают каждый день — рано или поздно всё вернётся обратно.

‍

Что в итоге?

Многие из этих ошибок могут показаться не страшными — особенно по отдельности. Но в реальности даже одна из них способна заглушить перемены на корню: затормозить прогресс, вызвать сопротивление, демотивировать сотрудников и оставить после себя лишь усталость и цинизм.

Компании, которые не умеют внедрять изменения быстро и системно, проигрывают — не потому что у них плохие идеи, а потому что они не умеют их воплощать. И это становится особенно критично, когда рынок уже не ждёт.

Но хорошие новости в том, что все восемь ошибок — не приговор.

Они — предсказуемы. А значит, ими можно управлять: видеть заранее, не допускать или хотя бы быстро исправлять.

Главное — понимать, что управление изменениями — это не стихийный процесс, а управляемый навык. И задача лидера — не только «запустить перемены», но и удержать вектор, убрать барьеры и встроить новое в культуру.

Именно такие лидеры сегодня меняют свои компании — и остаются в игре.

‍

Мы переживаем резкий всплеск неопределённости — самый высокий со времён начала пандемии Covid-19. Но текущая турбулентность — не единичное событие, а часть долгосрочного тренда. Уже более двух десятилетий темп изменений неуклонно ускоряется, вместе с ним растёт и сложность, с которой сталкиваются лидеры. Особенность сегодняшнего момента — в одновременном наложении множества мощных факторов: стремительное и неравномерное развитие ИИ, рост геополитической напряжённости, экономическая нестабильность, климатические кризисы, изменение ожиданий сотрудников и серьёзные демографические сдвиги. В такой среде недостаточно просто быть устойчивыми — организациям нужно встроить адаптивность в свою основу. Не как реакцию на внешние потрясения, а как стратегическую способность действовать на опережение.

Что мы знаем об адаптивных организациях

Самые эффективные компании — сейчас и в будущем — это те, кто сознательно развивает адаптивность на всех уровнях. В её основе — больше лидерства от большего числа людей: сверху, снизу и по всей горизонтали. У адаптивных организаций есть три ключевые черты.

Менеджмент, открытый к изменениям

Адаптивные организации используют управленческие подходы, которые не только допускают изменения, но и позволяют на них быстро реагировать — как на внутренние, так и на внешние вызовы.

Они выстраивают формальные системы и процессы, в которых сочетаются эффективность и гибкость. Вместо жёстких стратегических планов на 3–5 лет, такие компании ориентируются на принципиальные рамки для принятия решений, регулярно пересматривают свои предположения о будущем и используют сценарное планирование, чтобы быть готовыми к резким изменениям рыночной ситуации.

Они также выстраивают стратегии работы с талантами с акцентом на будущие потребности, а не на прошлый опыт. Такой подход позволяет проактивно реагировать как на угрозы (например, рост пошлин), так и на новые возможности (например, использование ИИ для ускоренной разработки продуктов).

Культура, способная к адаптации

Организационная культура формируется из поведения и норм, которые закрепляются со временем. Фокус на культуре — это не “ванильная”, второстепенная тема, а ключевой фактор эффективности.

Лучшие компании развивают культуру, которая помогает гибко реагировать, как на угрозы, так и на возможности.

Они смотрят на ситуацию с точки зрения всех заинтересованных сторон (сотрудников, акционеров, клиентов, партнёров и общества), выстраивают высокий уровень доверия внутри команды, минимизируют избыточную бюрократию, поощряют разумный риск, умеют балансировать между краткосрочной и долгосрочной перспективой и склонны действовать проактивно — даже без полной информации.

Развитые способности к изменениям

Часто стратегии развития персонала сосредоточены только на технических навыках. Но в условиях, когда нужные компетенции быстро меняются, этого недостаточно.

Компании должны вкладываться в развитие у сотрудников способностей к изменениям: не только давать знания, но и развивать навыки, позволяющие применять их на практике.

Критически важны умения:

• формулировать вдохновляющее видение будущего,
• справляться с сопротивлением новым идеям и подходам,
• вдохновлять и вовлекать других даже без формальной власти,
• и внедрять стратегии, помогающие преодолевать барьеры к изменениям.

Именно такие навыки формируют культуру, которая становится конкурентным преимуществом.

Три стратегии, чтобы сделать адаптивность реальностью

Каждую из описанных выше характеристик можно развивать осознанными действиями. Ниже — три стратегии, которые помогают организациям двигаться вперёд по всем трём направлениям.

1. Согласовать и активировать лидерство

Первый шаг на пути к подготовке организации к постоянным потрясениям и неопределённости — чтобы лидеры ясно понимали, какие возможности открываются перед ними, почему именно ваша организация может ими воспользоваться и почему действовать нужно сейчас.

Например, из-за постоянных изменений в тарифной политике многие компании сталкиваются с серьёзными проблемами в цепочках поставок. Несмотря на очевидные экономические сложности, у некоторых организаций появляется шанс переосмыслить партнёрства с производственными площадками, логистику или даже целевые рынки.

Важно сформировать описание возможностей, которые может открыть турбулентность — а не просто концентрироваться на проблемах.

Однако согласованность в головах — недостаточна. Лидеры должны быть вовлечены в действия, которые приближают желаемое будущее.

Нужно многократно доносить ключевое послание, используя разные форматы и каналы, показывать реальные шаги и устранять барьеры, мешающие другим включаться в процесс. Иногда это означает прекратить то, что мешает, а не просто делать больше нового.

Когда лидеры на всех уровнях выровнены и готовы действовать — организация способна принимать смелые и быстрые решения.

2. Вовлекать сильно больше людей

Реакция на турбулентность не может ограничиваться только уровнем топ-менеджмента. Чтобы не отставать от темпа изменений, нужна вовлечённость людей на всех уровнях.

Важно не просто «спускать сверху» идеи, а создавать пространство, где сотрудники сами находят возможности, предлагают идеи и тестируют новые подходы.

Пример: в крупной энергокомпании после сложного внедрения ERP-системы руководство поняло, что структура IT-команды не соответствует реальным задачам. Вместо того чтобы закрыться в кабинете с HR, топы сформулировали краткий бриф с описанием проблемы, возможностей и рамок. Дальше они передали задачу сотрудникам, близким к реальной работе, чтобы те разработали новую модель.

Через несколько итераций получилась действительно новая структура, требующая других способов взаимодействия. После этого все сотрудники смогли заявить информацию о своих навыках, опыте и интересах, чтобы найти своё место в новой команде.

Когда роли были распределены, люди, отвечающие за новые процессы, собрались на совместные сессии, чтобы определить принципы управления, зоны ответственности и правила взаимодействия.

Такой подход “снизу вверх” привёл к впечатляющим результатам: нулевая текучка за первые 6 месяцев и ускоренное достижение ключевых показателей эффективности.

3. Проектировать результат

Многие сотрудники готовы поддерживать новые подходы, особенно если они представлены вдохновляющим образом. Но скептики будут всегда.

Чтобы завоевать доверие и создать импульс, важно показывать реальные результаты, а не просто “классные активности”.

Не стоит ждать, пока победы произойдут сами собой — их нужно проектировать.

Необходимо:

• начать с конечной цели и «отмотать назад»;
• определить ключевые этапы, ранние индикаторы и нужные модели поведения;
• задействовать сотрудников, чтобы эти точки стали реальностью;
• публично отмечать успехи, когда они происходят.

Это не только привлечёт сомневающихся, но и сфокусирует команду на реальной ценности, а не на видимости активности.

‍

Навигация в условиях нестабильности и постоянных изменений требует от организаций развития адаптивности как способности.

Чтобы успевать за экономикой, технологиями и клиентскими ожиданиями, нужно по-новому организовать работу.

Это значит — вложиться во взаимодействие с лидерами, вовлечь людей и показать результаты, которые приближают будущее.

В сегодняшнем мире побеждают те, кто умеет меняться.

Адаптивные организации — это те, кто сможет выдержать не только бурю сегодня, но и те, что грядут завтра.

‍
Это перевод статьи Dr. Vanessa Akhtar “Outmaneuver Uncertainty: How Adaptable Organizations Win in the Long Run”

‍

В конце 90-х Массачусетский технологический институт (MIT) запустил масштабное исследование: как лидеры инновационных компаний принимают нестандартные решения в условиях неопределённости. В течение четырёх лет команда под руководством Отто Шармера провела более 150 интервью с предпринимателями, учёными, философами и лидерами по всему миру. Среди участников — топ-менеджеры Google, Shell, HP, Daimler и других компаний, задающих повестку.

Цель исследования — понять, как люди, работающие в быстро меняющемся мире, находят решения, не опираясь на прошлый опыт, а как будто «видя» будущее. В процессе анализа этих интервью родилась модель принятия решений, получившая название «Теория U» из-за своей формы: сначала движение вниз (замедление, наблюдение), затем разворот (внутренний сдвиг), и затем подъём вверх (новые действия и масштабирование).

‍
Почему это важно сейчас

Современный мир наполнен комплексностью и неопределённостью: проблемы экологии, геополитики, цифровизации требуют не быстрых «починок», а глубокого перестроения способов мышления и действий. Теория U предлагает именно такую глубину — с акцентом на внутреннюю работу лидеров и системную перезагрузку.

‍

Как работает Теория U

Большинство управленческих решений опираются на то, что уже сработало в прошлом. Теория U предлагает другой путь: действовать не из прошлого, а из будущего, которое хочет проявиться через вас и вашу команду.

Это означает, что прежде чем принимать решение, стоит:

• приостановиться,
• почувствовать, как устроена система на самом деле,
• отпустить устаревшие модели,
• подключиться к интуиции и чувствам,
• и только потом начинать действовать.

Пять шагов “U-процесса”

1. Co-Initiating — Совместное намерение

Формирование общего запроса и вовлечение ключевых стейкхолдеров.

На этом этапе важно собрать всех, кого затрагивает возможное изменение, и договориться: зачем мы этим вообще занимаемся? Это про создание общего поля доверия и мотивации.

2. Co-Sensing — Совместное восприятие

Глубокое слушание и наблюдение.

Команда изучает систему изнутри, глазами всех участников. Важно отложить суждения и привычные объяснения, чтобы услышать, что происходит на самом деле. Это могут быть интервью, погружение в контекст, наблюдение «в полях».

3. Presencing — Присутствие и чувствование будущего

Центральная точка U — пауза, тишина и внутренний сдвиг.

На этом этапе команда замедляется, чтобы отпустить старые шаблоны и подключиться к «внутреннему источнику» — своему видению, интуиции, более глубокой мотивации. Это может происходить через рефлексию, тишину, арт-практики или совместное молчание.

4. Co-Creating — Совместное создание

Прототипирование решений.

Вместо детального планирования команда делает маленькие, быстрые прототипы, тестирует их в реальной среде и дорабатывает. Цель — быстро проверить гипотезу, получить обратную связь и двигаться итеративно.

5. Co-Evolving — Совместное развитие

Масштабирование работающих решений.

Если прототип показал эффект — его можно развивать дальше. На этом этапе решения внедряются в систему, но с постоянной чуткостью: что меняется в процессе? Что ещё нужно адаптировать?

Кто использует теорию U

• Корпорации: U - Hewlett-Packard, Siemens, Fujitsu, Amazon, Авито, Азбука Вкуса, PandaDoc, МТС, ВкусВилл, Яндекс, QIWIТ, Ростелеком, X5 Retail Group, Тинькофф - применяют для инноваций, развития и работе с изменениями.‍
• Государства: программы на уровне правительств Великобритании и Китая по развитию лидерства.‍
• НКО и общественные проекты: для совместных решений в городах и социальных инициативах.‍
• Персонально: при смене карьеры, постановке целей, личной перезагрузке.

‍

Почему теория работает

Теория U помогает не просто принимать «правильные» решения, а перестраивать точку, из которой эти решения исходят. Она даёт менеджерам:

• способность остановиться и услышать, что на самом деле происходит;
• ясность, что важно не только бизнесу, но и людям;
• смелость идти за тем, что ещё не проявлено, но назрело.

В условиях, когда логика прошлого больше не даёт результатов, этот подход помогает переосмыслить бизнес.

Где применять Теорию U?

1. В организациях

Компании используют Теорию U для:

• глубокой трансформации культуры;
• разработки новых стратегий;
• улучшения командной работы;
• внедрения инноваций;
• работы с устойчивостью и ESG-повесткой.

Один из кейсов, описанных Шармером, — трансформация внутри крупной IT-компании из Кремниевой долины. Команда стартапа достигла потолка: внутри возникло напряжение, иссяк поток идей. Вместо привычного «чинить процессы» они пошли по пути Теории U:

• провели глубокое интервью друг с другом;
• сделали паузу в операционке;
• провели практики присутствия (presencing);
• осознали, что основная проблема — потеря смысла;
• заново определили, зачем они делают продукт.

Идея, которая возникла в «дне U», привела к запуску новой продуктовой линии — и возвращению мотивации в команду.

2. В сообществе и обществе

Модель U используется в школах, НКО, городских проектах. Например:

• городская администрация может использовать её для совместного проектирования городской среды с жителями;
• социальные предприниматели — для сонастройки с потребностями сообщества и запуска новых решений.

3. Лично

Многие проходят через U-опыт на личных переломных точках: смена карьеры, выгорание, поиск смысла. Метод помогает замедлиться, переосмыслить и услышать, чего на самом деле просит внутренний «голос будущего».

Критика и вызовы

• Теория U требует времени и зрелости. Это не быстрая методика.
• Её сложно внедрять в организациях с жёсткой иерархией и фокусом на KPI.
• Многим сложно принять идею, что лидерство начинается с внутренней работы, а не с внешней эффективности.

Но там, где подход работает — он даёт прорывные результаты.

Заключение

Теория U — это рабочий подход к изменениям в условиях неопределённости. Он помогает командам не бросаться сразу в действия, а сначала разобраться, что на самом деле происходит, что важно, и какие решения действительно сработают.

Главная ценность — в том, что процесс проходит не «в одиночку сверху», а с вовлечением людей, с фокусом на наблюдение, осмысление и быструю проверку гипотез. Это снижает риск типичных ошибок: сопротивления, формального участия, или запуска решений, которые никому не нужны.

Если в вашей организации часто «не долетают» изменения — попробуйте не сразу внедрять, а сначала замедлиться, посмотреть и послушать, а потом уже проектировать путь вперёд вместе с ключевыми людьми.

«Будущее не предопределено. Оно формируется через то, как мы слушаем и как мы действуем».

— Отто Шармер

‍

Что такое управление изменениями

Change Management (управление изменениями) — это системный подход к подготовке, поддержке и внедрению изменений в организации. Он помогает минимизировать риски, связанные с переменами, и обеспечивает плавный переход сотрудников, процессов и технологий к новому состоянию.

Простой пример:

Есть организация или команда в точке А.

Например, на производстве контроль качества делается вручную, без чётких стандартов. Как-то работает, но медленно, с ошибками и зависит от конкретных людей.

Организация хочет попасть в точку Б — внедрить систему контроля качества с автоматизированными проверками и стандартизованными процессами.

Но между этими точками — огромное “болото” изменений: обучение сотрудников, пересмотр процессов, внедрение новой технологии, сопротивление, ошибки на старте, страхи, саботаж, потеря мотивации. Если просто «внедрить новую систему», она может не взлететь — или взлетит, но дорого обойдётся.

Чтобы пройти этот путь быстрее, с меньшим сопротивлением и с устойчивым результатом, этим процессом нужно управлять. И именно для этого существует Управление изменениями.

Что включает управление изменениями

Это не просто «коммуникация» или «мотивация людей». Это целый комплекс действий:

• создание ощущения необходимости изменений;
• работа с ключевыми заинтересованными сторонами;
• снижение сопротивления;
• обучение и поддержка сотрудников;
• закрепление нового состояния.
  
  

Частый миф: “Если мы всё спланируем — люди просто начнут делать”

На самом деле, даже идеальный план не работает, если не учесть эмоции, страхи и привычки людей. Change Management помогает работать и с процессом, и с человеком.

Важно помнить: изменения — это не проект, это процесс. И у него есть своя динамика, фазы, ловушки и закономерности. Поэтому и нужны чёткие подходы к работе с этим процессом.

Самые популярные модели управления изменениями

Существует множество подходов к управлению изменениями.

Среди самых известных:

• ADKAR
• Наука изменений от Джона Коттера
• Lean Change Management
• Модель Курта Левина
• Теория U Отто Шармера
• Модель McKinsey 7S
• Подход к изменениям Менеджмента 3.0
• Модель изменений Сатир

Каждую из них я буду разбирать в отдельных статьях — с примерами, плюсами, минусами и ситуациями, где она работает лучше всего.

Главное

Change Management — это про то, как провозить сложные изменения в организациях проще, быстрее и эффективнее.

Если вы ведёте команду или проект через изменения — вам нужны не только цели и план, но и инструменты, которые помогут провести людей через трансформацию и действительно закрепить новое.

Зачем использовать модель Такмана?

Доктор Брюс Такман, известный психолог, предложил свою модель развития команд в 1965 году. Она описывает, как команды проходят через четыре ключевые стадии: Формирование (Forming), Шторминг (Storming), Нормализация (Norming) и Эффективная работа (Performing). Эта модель — простой и наглядный способ понять, на каком этапе зрелости OKR находится ваша команда или организация. Она помогает увидеть как прогресс, так и зоны роста.

Четыре стадии зрелости OKR

Ниже — короткий гайд для самодиагностики зрелости OKR по модели Такмана:

1. Формирование — стадия исследования

Что происходит на этом этапе:

• OKR — что-то новое для команды или всей организации.
• Команды вдохновлены, но пока не до конца понимают, как правильно ставить цели и отслеживать прогресс.
• OKR формулируются размыто или только на высоком уровне, без чёткой структуры.
• Менеджмент вводит OKR в пилотном режиме, без полной вовлечённости.

Самодиагностика:

• Сложно сформулировать понятные и измеримые цели?
• Есть путаница: как OKR связаны со стратегией компании?
• Воспринимаются ли OKR просто как дополнительная бюрократия, а не как полезный инструмент?

Что делать, чтобы продвинуться дальше:

• Обучите команды основам OKR и расскажите про лучшие практики.
• Начните с простых, понятных целей на высоком уровне — главное, чтобы появился первый опыт.
• Наймите или выберете “OKR-коучей”, которые будут помогать и подсказывать командам на старте.

2. Шторминг — стадия трения

Что происходит на этом этапе:

• OKR вроде бы уже поставлены, но с реализацией всё непросто: трекинг непоследовательный, вовлечённость падает.
• Появляется сопротивление — команды сомневаются, насколько вообще работает этот фреймворк.
• Команды не синхронизированы друг с другом, появляются «силосы», которые мешают сотрудничеству.
• OKR путают с KPI — фокус смещается на отчётность, а не на достижение результата.

Самодиагностика:

• Команды забывают про регулярные чекины и теряются в трекинге прогресса?
• OKR вспоминают только в конце квартала?
• Руководство ожидает одного, а команды воспринимают OKR совсем иначе?

Что делать, чтобы продвинуться дальше:

• Укрепите ритм OKR: заведите регулярные чекины — каждую неделю или раз в две недели.
• Отмечайте даже маленькие успехи — OKR должны быть амбициозными, и каждый шаг вперёд заслуживает признания.
• Решайте проблему несогласованности через кросс-функциональные обсуждения и планирование.
• Научите команды формулировать OKR, ориентируясь на результаты, а не просто на действия или задачи.
• Создайте атмосферу психологической безопасности — пусть команды не боятся ошибок, а учатся на них.

3. Нормализация — стадия оптимизации

Что происходит на этом этапе:

• Команды уже понимают, как работают OKR, и встроили их в ежедневную работу.
• Кросс-функциональное взаимодействие улучшается, появляется больше согласованности.
• Руководство стабильно поддерживает процесс, помогает и подаёт пример.
• OKR больше не воспринимаются как указ сверху — это становится инструментом, с которым командам комфортно работать самостоятельно.

Самодиагностика:

• Используют ли команды OKR при принятии решений?
• Появился ли ритм — регулярные квартальные обзоры и корректировки?
• Чувствуют ли команды, что OKR — это их цели, а не просто что-то, спущенное сверху?

Что делать, чтобы продвинуться дальше:

• Настройте постоянную обратную связь: отмечайте достижения и постепенно улучшайте OKR.
• Развивайте коучинг по OKR: помогайте командам тоньше формулировать цели и эффективнее их достигать.

4. Эффективная работа — стадия встроенного мастерства

Что происходит на этом этапе:

• OKR становятся частью культуры: помогают фокусироваться, брать ответственность и постоянно улучшаться.
• Команды слаженные, автономные и по-настоящему мотивированы своими OKR.
• Организация умеет находить баланс между амбициями и реальностью: цели вдохновляют, но при этом достижимы.
• Успех оценивается не только по тому, выполнены ли OKR, но и по тому, чему научились в процессе.

Самодиагностика:

• Являются ли OKR встроенной частью стратегии и повседневных решений?
• Ставят ли команды OKR сами, отслеживают и корректируют их без постоянного контроля?
• Есть ли чёткая связь между общекорпоративными OKR и вкладом отдельных команд?

Как удержать уровень:

• Продолжайте тонкую настройку и адаптацию подхода — не застывайте, развивайтесь.
• Используйте OKR как инструмент для прорывных идей и стратегических сдвигов.
• Развивайте культуру прозрачности и общей ответственности.

Заключение: на каком этапе вы на своём OKR-пути?

Если опираться на модель Такмана, можно довольно точно определить текущий уровень зрелости вашей команды в работе с OKR — и понять, какие шаги помогут двигаться к более продуктивной, целеустремлённой культуре.

Вопросы для саморефлексии:

• С какими трудностями мы сейчас сталкиваемся в работе с OKR?
• Помогают ли наши OKR достигать реальных результатов — или это просто «галочки ради отчётности»?
• Что мы можем улучшить в согласованности, вовлечённости и реализации?

Понимание своей текущей точки — это первый шаг к тому, чтобы завтра работать с OKR лучше, чем сегодня.

‍

Это перевод статьи Fred Pernet “Assessing OKR maturity & how to move forward”

‍

Что такое OKR?

OKR - это способ постановки и отслеживания целей. Аббревиатура расшифровывается как objectives и key results (цели и ключевые результаты). Objective - это цель, которая описывает, чего вы хотите достичь. Ключевые результаты - это конкретные критерии, которые должны быть выполнены для достижения цели.

Давайте рассмотрим пример:

Objective: Усилить команду менеджеров по продуктам.  

Key result 1: Наняты три менеджера по продукту.  

Key result 2: Усовершенствована система онбординга, время выхода на работу сократилось на 25 %.  

Key result 3: Процессы управления продуктами адаптированы для сохранения уровня продуктивности команды.  

‍
Как видно из примера, OKR часто формулируются так, что цель является качественной, а ключевые результаты - количественными. Кроме того, обычно используется небольшое количество ключевых результатов. Обратите внимание, что я не претендую на звание эксперта по OKR. Но я лично сталкивался с OKR в Intel, где они были первоначально изобретены, когда я работал в компании в конце 1990-х годов.

Что делает работу с целями, основанными на результатах, мощной - и для некоторых организаций сложной - так это то, что они указывают, что должно быть достигнуто, но не как. Вместо того чтобы давать людям список задач, цели согласовываются. Затем люди сами определяют, как их достичь. Это помогает расширить возможности команд и предотвратить микроменеджмент.
‍

Что такое дорожная карта продукта?

Дорожная карта продукта — это план действий, который описывает, как будет развиваться продукт. Традиционно она представляет собой список будущей функциональности, нанесенный на временную шкалу.

К счастью, в последние десять лет все большую популярность приобретают дорожные карты, ориентированные на конечные результаты и цели. Ниже приведен пример того, как может быть составлена такая дорожная карта продукта и какие элементы она может содержать.

‍

На рисунке 1 показан разработанный мной шаблон дорожной карты, ориентированный на конкретные цели, - GO Product Roadmap. Вы можете скачать этот шаблон с моего сайта.

Давайте кратко рассмотрим пять элементов дорожной карты.

Самый важный из них — цель, расположенная в середине шаблона на третьей строке. Она описывает конкретную выгоду или результат, которого должен достичь продукт. Примеры целей: привлечение клиентов, повышение вовлеченности и обеспечение будущей устойчивости продукта за счет устранения технического долга.

‍
Остальные четыре элемента предоставляют дополнительную информацию:

Первая строка: указывает дату или временные рамки, когда цель должна быть достигнута, например, третий квартал 2024 года.

Вторая строка: предоставляет возможность указать название. Это полезно, когда достижение цели продукта приводит к выпуску новой основной версии или продукта, например, iOS 17.4 или Android 14.0.

Четвертая строка: перечисляет функциональность продукта. Это те результаты, которые необходимы для достижения цели.

Пятая и последняя строка: содержит метрики, позволяющие определить, достигнута ли цель продукта.

‍

Эти элементы вместе формируют структуру дорожной карты продукта, обеспечивая четкое представление о целях, сроках, функциях и критериях успеха.

Можно ли объединить OKR и дорожную карту?

И OKR, и дорожные карты продуктов, основанные на результатах, предполагают, что постановка конкретных целей помогает людям лучше справляться с работой. Это сходство позволяет объединить два подхода. Для этого у вас есть два варианта. Вы можете работать с дорожной картой, основанной на результатах, как на рисунке 1, и в третью строку вписать цель, а остальные элементы дорожной карты рассматривать, как ключевые результаты.

В качестве альтернативы вы можете создать дорожную карту на основе OKR. На рисунке 2 показано, как может выглядеть такой план.

Структура на рисунке 2 предлагает ту же информацию, что и структура на рисунке 1, за исключением элемента name. Это становится понятнее, когда мы используем оба шаблона бок о бок.

На рисунке 3 приведена выдержка из дорожной карты GO Product Roadmap для нового продукта здорового питания.

Первоначальное предложение - MVP - должно помочь пользователям разобраться в своих пищевых привычках и набрать начальную базу пользователей. Оно должно быть доступно в третьем квартале 2024 года и предлагать две ключевые функции. MVP считается успешным, если через шесть недель после запуска продукт войдет в топ-15 приложений для диабетиков. Дорожная карта на основе OKR содержит практически ту же информацию. Сначала указывается цель, затем целевой срок, ключевые функции и оценка успеха.

Как видно из этого примера, вы можете с успехом сочетать OKR и дорожные карты продуктов, основанные на результатах, при условии, что цели дорожной карты являются SMART, то есть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и ограниченными по времени.

‍

И что?

Что мы можем вынести из вышеприведенного?

Во-первых, понимание связи между OKR и дорожными картами продуктов может помочь вам перейти от планов, основанных на фичах, к планам, ориентированным на цели, что я настоятельно рекомендую.

Если ваша компания использует OKR, вы можете утверждать, что дорожная карта, основанная на результатах, соответствует подходу к планированию, ориентированному на достижение целей, который используется во всем бизнесе. Вы даже можете рассмотреть возможность использования дорожной карты, основанной на OKR, как на рисунке 2, если это позволит вам отказаться от использования дорожных карт, основанных на фичах. Однако имейте в виду, что это может означать, что вам придется работать с квартальными целями дорожной карты.

Это не обязательно будет проблематичным, поскольку я считаю, что такие цели часто хорошо работают в дорожных картах. Но бывают обстоятельства, когда вы хотите выбрать как более короткий срок, например шесть недель или два месяца, так и более длительный, например четыре месяца. Первый вариант, как правило, имеет место, когда ваш продукт молод или переживает много неопределенности и перемен. Второй вариант применяется, когда ваш продукт находится в стабильном состоянии и выигрывает от постепенных улучшений, а не от больших изменений.

Во-вторых, это направляет ваше внимание на вопрос о том, откуда должны взяться результаты или цели. По моему опыту, нередко содержание дорожной карты определяют заинтересованные стороны и топ-менеджеры: Эти люди, по сути, говорят человеку, отвечающему за продукт, что включить в дорожную карту. Однако такой подход проблематичен. Он не только лишает права голоса людей, отвечающих за продукт, и продуктовые команды. Он также может привести к созданию продукта Франкенштейна - предложения, которое представляет собой набор несвязанных между собой функций, предлагает ужасное ценностное предложение и создает ужасный пользовательский опыт.

Заключение

Можно ли использовать OKR в дорожной карте продукта? Да, безусловно.

Нужно ли использовать OKR в дорожной карте продукта? Зависит от ситуации.

Если это поможет вам перейти от дорожных карт, основанных на фичах, к дорожным картам, основанным на результатах, и принять подход к планированию продукта, ориентированный на достижение целей, то ответ будет положительным. Использование дорожной карты на основе OKR, подобной той, что представлена на рисунке 2, скорее всего, принесет пользу.

‍

Это перевод статьи Романа Пихлера “OKRs and Product Roadmaps”

Роман Пихлер - эксперт по управлению продуктами. Автор книг «Strategize», «How to Lead in Product Management» и «Agile Product Management with Scrum». www.romanpichler.com

Биологическая основа сопротивления изменениям

1. Мозг и его стремление к стабильности

Наш мозг эволюционно запрограммирован на выживание, и одна из его ключевых задач — минимизировать угрозы и экономить энергию. Для этого он автоматизирует рутинные действия, создавая привычки. Когда мы действуем по привычке, мозг тратит меньше ресурсов, что делает нашу жизнь более предсказуемой и комфортной.

Однако любые изменения нарушают этот баланс, заставляя мозг работать интенсивнее. Они требуют адаптации, обучения и переосмысления старых моделей поведения, что требует больших энергетических затрат. Чтобы избежать перегрузки, мозг часто сопротивляется изменениям, предпочитая оставаться в привычной, безопасной зоне.

2. Страх неизвестности

Неопределенность — один из главных триггеров стресса для мозга. Когда мы сталкиваемся с чем-то новым, активируется миндалевидное тело (амигдала) — область мозга, отвечающая за обработку страха и эмоций. Это запускает реакцию "бей, беги или замри", которая может подавлять рациональное мышление.

В контексте организационных изменений это проявляется как страх потерять работу, не справиться с новыми обязанностями или оказаться некомпетентным. Причем даже если изменения потенциально полезны, мозг может воспринимать их как угрозу просто потому, что они нарушают предсказуемый порядок вещей.

3. Потеря контроля

Когда человек ощущает, что он не влияет на происходящее, уровень тревожности возрастает. Это связано с работой префронтальной коры, отвечающей за принятие решений, самоконтроль и адаптацию.

Мозг предпочитает автоматизированные действия — привычки, которые требуют минимальных когнитивных усилий. Любое изменение разрушает эти привычки, что временно снижает продуктивность и вызывает стресс. Именно поэтому сотрудники могут сопротивляться новым процессам, даже если они объективно упрощают их работу.

4. Эмоциональная привязанность к старому

Люди склонны эмоционально привязываться к привычным процессам, коллегам, рабочим местам и даже своему статусу в компании. Изменения могут восприниматься как утрата чего-то значимого, вызывая психологическое сопротивление.

Социальные факторы: влияние группы и страх осуждения

Сопротивление изменениям на работе часто связано не только с реакцией мозга, но и с людьми вокруг.  

Мы, как люди, эволюционно настроены на социальное взаимодействие. Изменения, которые нарушают социальные связи или статус в группе, могут активировать области мозга, связанные с социальной болью.

Часто изменения затрагивают не только рабочие процессы, но и идентичность сотрудников — их роль, положение в коллективе и чувство значимости. В таких случаях сопротивление часто носит не рациональный, а эмоциональный характер.

Это объясняет, почему люди боятся изменений, которые могут повлиять на их отношения с коллегами или их положение в коллективе. Когда внедряются новые процессы, становится страшно не справиться, страшно от возможности выглядеть некомпетентным или изолированным от команды или потерять позицию или роль, поддерживающую статус. Это приводит к сопротивлению даже полезным изменениям.  

‍

Сопротивление изменениям — это не просто «лень» или «консерватизм», а естественная реакция нашего мозга, направленная на выживание. Понимая нейробиологические механизмы этого процесса, можно выстраивать стратегии, которые помогут людям легче адаптироваться к переменам.
‍

О конкретных стратегиях внедрения изменений буду рассказывать в следующих статьях.

‍

Источники:

1.Schultz et al., 2012 – Исследование Университета Южной Калифорнии о роли миндалевидного тела в реакции на изменения.
Resting-state connectivity of the amygdala is altered following Pavlovian fear conditioning

2.Schultz et al., 1999 – Статья о дофаминовой системе и предсказуемости.
Dopamine neurons report an error in the temporal prediction of reward during learning

3.Eisenberger et al., 2003 – Исследование о том, что социальное отвержение активирует те же зоны мозга, что и физическая боль.
Does rejection hurt? An fMRI study of social exclusion

4.Schultz, 2022 – Обзорная статья о роли дофамина в обучении и обработке вознаграждений.
Dopamine, Prediction Error and Beyond

‍

Что такое власть

Определений для понятия «власти» много, но все они содержат в себе одну и ту же идею: влияние (воздействие) на других, подчинение их своей воле, независимо от их согласия или несогласия.

Если рассматривать власть в контексте менеджмента, то власть менеджера обычно объясняется должностным положением, которое ему отведено в иерархии организации/предприятия. Но на самом деле, чтобы “влиять” на людей, должность не нужна. У власти могут быть и другие источники.

Источники власти

Социальные психологи Джон Френч и Бертрам Равен изучали этот феномен более полувека назад и выделили 6 источников власти, которые могут возникать из-за должности (легитимность, вознаграждение, принуждение, информация) или из-за личностных характеристик (экспертность, референтность).

Легитимность

Власть возникает из-за формальной руководящей должности в иерархической организационной структуре.

Этот вид власти может быть непредсказуемым и нестабильным - потеряете титул или должность, ваша власть может мгновенно исчезнуть, потому что на людей влияла должность, которую вы занимали, а не вы.

Вознаграждение

Власть возникает в результате возможности раздавать награды/повышения/бонусы/согласовывать обучение и прочее. Такая власть может быть не очень сильной - менеджеры редко имеют полный контроль над повышением зарплаты, часто не могут полностью контролировать карьерные перемещения. Кроме того, когда вознаграждения заканчиваются, власть ослабевает.

Экспертность

Власть основана на высоком уровне мастерства и знаний человека.

Когда вы обладаете знаниями и навыками, которые позволяют вам понять ситуацию и предложить решение, люди будут слушать вас, доверять и уважать то, что вы говорите. Как эксперт в предметной области, ваши идеи будут иметь ценность, и другие будут смотреть на вас как на лидера в этой области.

Референтность

Власть возникает в результате того, что человека любят, уважают, в какой-то мере отождествляют себя с ним. Такая власть - большая ответственность,  она дает возможность влиять на людей. Легко злоупотреблять ей, руководствуясь исключительно симпатией/антипатией к сотрудникам.

Опора только на референтную власть - не лучшая стратегия. Однако, в сочетании с экспертной властью она может помочь вам добиться большого успеха.

Принуждение

Власть происходит из убеждения, что человек может наказать других за невыполнение чего-то. Этот источник власти также проблематичен, и им можно злоупотреблять. Вы используете власть принуждения, когда намекаете или угрожаете, что уволите, лишите бонусов. Даже, если ваше положение позволяет вам это делать, даже, если иногда вам приходится прибегать к такому, это должно быть крайней мерой.

Информация

Власть возникает в результате способности человека контролировать информацию, которая необходима другим для достижения чего-либо. Доступ к информации (отчетам, данным, новостям) это примеры информационной власти. Власть исходит не от самой информации, а от наличия доступа к ней и возможности делиться ею, искажать или скрывать. Можно использовать информацию как для помощи другим, так и в качестве оружия или инструмента торга.

Какой источник власти у вас?

Человеку, который хочет научиться располагать к себе людей и убеждать их в своей правоте, нужно хорошо представлять, откуда берется власть и как ею пользоваться. Источником власти не является формальный статус.  Любой человек способен обладать властью и влиять на других: для этого не обязательно иметь важную должность или большой офис. Наверняка вы знаете примеры коллег,  которые обладали большей властью в компании, чем некоторые руководители.

Попробуйте определить источник вашей власти.

Вы сможете избежать влияния менее позитивных источников, и сосредоточиться на развитии экспертной и референтной власти для себя. Это поможет вам стать влиятельным и эффективным лидером.

‍

‍

Идея рейтинга по заслугам кажется привлекательной. Звучание этих слов завораживает: плати за то, что получаешь; получай то, за что тебе платят; мотивируй людей делать всё, что в их силах, для их собственного блага.

Эффект оказывается прямо противоположным тому, что обещают эти слова.

Каждый продвигает себя вперед или пытается это сделать исключительно ради собственного блага, плывя на собственном спасательном круге. Организация оказывается в проигрыше. Рейтинг заслуг вознаграждает тех, кто хорошо работает в рамках существующей системы. Он не поощряет попытки улучшить систему.

В одной из предыдущих статей я советовала скрам-мастерам избегать ежегодных оценок. Выставление оценок и рейтингов мешает скрам-мастеру выполнять обязанности коуча, служащего команде. На самом деле, я пошла бы дальше: я предлагаю менеджерам и всем остальным также воздержаться от проведения оценок.

‍

Мое предложение противоречит широко распространенной практике. Но я не одинока в своем сомнении относительно оценок и рейтингов.

Эдвард Деминг назвал оценку эффективности одной из семи смертельных болезней менеджмента. Деминг четко и ясно изложил негативные последствия аттестации и оценки по заслугам: "Она порождает фокус на краткосрочные результаты, уничтожает долгосрочное планирование, порождает страх, разрушает командную работу, питает соперничество и политику".

Совсем недавно профессора Стэнфордского университета Роберт Саттон и Джеффри Пфеффер изучили данные и исследования, связанные с широко распространенной практикой аттестации сотрудников. Они ссылаются на опрос 200 специалистов по управлению персоналом, в котором сообщается, что принудительное ранжирование - распространенный компонент программ оценки эффективности - приводит к "снижению производительности, несправедливости и скептицизму, негативно влияет на вовлеченность сотрудников, снижает сотрудничество, наносит ущерб моральному духу и недоверию к руководству". Также они описывают ущерб, наносимый оплатой исходя из оценок.

Короче говоря, доказательств, подтверждающих пользу оценок, ранжирования, а затем привязки оплаты к этому рейтингу - то есть оценки эффективности - практически нет. Деминг был прав.

Мои читатели высказывают обоснованные опасения:

Без оценок...

• Как мы определим, сколько платить людям?
• Как мы узнаем, кого повышать или увольнять?
• Как люди узнают, что им нужно совершенствоваться?

Организациям действительно нужны ответы на эти вопросы. Оценка эффективности и оплата по результатам работы - не единственный и даже не лучший способ ответить на эти вопросы. В этой статье я расскажу о некоторых альтернативах преобладающей практике.

Как мы определяем, сколько платить людям?

Один из читателей заметил, что "люди получают зарплату в индивидуальном порядке". Верно. Привязка ежегодных действий по повышению зарплаты к рейтингам и местам в них - лишь один из способов определить, какими должны быть эти действия.  Есть и другие рациональные и непредвзятые способы корректировки индивидуальных зарплат:

• Корректировать зарплату в зависимости от стоимости жизни, чтобы покупательная способность не снижалась в условиях изменения экономической ситуации.
• Позволить всем сотрудникам участвовать в успехе компании путем распределения прибыли.
• Корректировать зарплату, основываясь на текущей рыночной стоимости, учитывая навыки и роль сотрудника.

‍

Другой читатель задал риторический вопрос: "Значит, все сертифицированные скрам-мастера зарабатывают одинаково?"

Производительность зависит от человека и его окружения, а также от системы, в которой он работает. Системное мышление и бережливое производство Toyota говорят нам о том, что повышение производительности происходит за счет инспекции и адаптации системы, а не за счет фокусировки на индивидуальных показателях. Мышление, направленное на совершенствование, мышление на долгосрочную перспективу, устранение потерь, уважение к людям и устранение препятствий приводят к высокой производительности.

Тем не менее, есть люди, которые, безусловно, являются выдающимися исполнителями (как выдающимися хорошими, так и выдающимися плохими), которые превосходят пределы системы. И опять же, повышение зарплаты на основе оценок эффективности - это лишь один из способов достижения цели признания выдающихся личностей.

Люди - и их работа - развиваются с течением времени. Скрам-мастер может начать с обучения команды основам Scrum, а со временем взять на себя большую роль, работая над системными проблемами, которые мешают команде. Или же он может развить в себе исключительные коучинговые навыки. Если кто-то действительно превосходит других в рамках той же должности, возможно, пришло время повысить его или переклассифицировать его работу, чтобы она имела более высокий уровень оплаты.

Как мы узнаем, кого повышать или увольнять?

Другие читатели спрашивали: 'Как мы узнаем, кого повышать, если нет ежегодных оценок?". Один из способов — оценить, как человек развивался на своем рабочем месте и какой уровень ответственности он взял на себя. Другой вариант — подходить к повышению в должности так же серьёзно, как к найму, и создать строгий внутренний процесс подачи заявок, включающий интервью и аудиты.

На самом деле, многие выдающиеся исполнители остаются в компании не ради денег. Они остаются в компании из-за любви к своей работе и больше всего вознаграждаются новыми и сложными задачами.

Возник и обратный вопрос: "Как мы узнаем, кого увольнять?".

Чтобы уволить человека, не нужен рейтинг. Если кто-то не справляется с работой, нет смысла ждать ежегодного цикла оценки. Скрам-мастер знает, когда кто-то не справляется со своими обязанностями или затрудняет работу других людей. Можно работать с этим человеком через коучинг, а если это невозможно или уже не эффективно, перевести его из команды совместно с функциональным менеджером. (Некоторые команды сами управляют составом своей команды, и люди, которым нужно уйти, покидают ее без участия менеджера). Плохие исполнители будут держаться за работу, даже если им не повышают зарплату. Но они не будут совершенствоваться. Они будут затаивать обиду и говорить себе, что они действительно выше среднего.

Как и при выявлении выдающихся работников, учитывайте не только индивидуальные способности, но и окружение. Спросите, действительно ли человек не справляется со своими обязанностями, или же система ограничивает его производительность.

Недавно я разговаривала с новым agile-коучем, который начал сомневаться в том, что он занимает правильную роль. "Я просто не могу заставить эту группу двигаться в правильном направлении", - сказал он. "Может, мне стоит вернуться к работе разработчика?"

Когда он подробно описал мне ситуацию, я начала сомневаться, что любой другой коуч сможет направить эту группу в нужное русло. В проекте есть несколько заинтересованных сторон, которые не согласны с направлением развития продукта. Команда разделена на три группы, между ними есть давний конфликт. Один из членов команды скептически относится к agile и обвиняет agile коуча при любой возможности. Когда он не придирается к коучу, то старается склонить других членов команды к своей точке зрения. Я не думаю, что увольнение - или низкая оценка agile коуча - это выход в этой ситуации.

Гораздо плодотворнее (и сложнее) было бы обратить внимание на систему, которая назначила нового agile-коуча на этот проект и не обеспечила ему поддержку.

Как люди узнают, что им нужно совершенствоваться?

Как люди узнают, что им нужно совершенствоваться, если у них нет ежегодной оценки? Ответ на этот вопрос одновременно прост и сложен.

Буквенная или цифровая оценка — это просто оценка. Она может указать человеку на необходимость изменений, но не объясняет, что именно нужно сделать иначе. Для того чтобы совершенствоваться, людям нужны четкие описания поведения, и они должны понимать влияние поведения или результатов. Некоторые руководители приводят конкретные примеры вместе с буквенной или числовой оценкой. Однако большинство людей сопротивляются ярлыкам и могут быть слишком заняты эмоциональной реакцией на оценку, чтобы внимательно слушать примеры.

Scrum — это частые циклы обратной связи. Они включает в себя обратную связь людям по поводу их рабочих взаимодействий и результатов работы. Обратная связь в годовом цикле хуже, даже бесполезна, и совершенно не соответствует agile-подходам.

Когда организации внедряют scrum, они рано или поздно сталкиваются с проблемами, вызванными совместной работой людей, а затем измеряют и вознаграждают их за индивидуальные усилия. Но scrum — это о том, как сделать проблемы видимыми, чтобы мы могли их инспектировать и адаптировать. Пора взглянуть на факты, касающиеся систем оплаты труда и оценки эффективности. Мы можем поддаться соблазну слов о "оплате по заслугам", но оценки эффективности - это барьер на пути к созданию ценного программного обеспечения; пришло время от них отказаться.

‍

‍Это перевод статьи Esther Derby “Performance without Appraisal. Pay, promotion, and improvement”

Эстер Дерби начала свою карьеру в качестве программиста. За годы работы она сменила много ролей, в том числе была владельцем бизнеса, внутренним консультантом и менеджером. Из всех этих позиций ей стало ясно одно: индивидуальный, командный и даже организационный успех во многом зависит от рабочей среды и организационной динамики. В результате последние 25 лет Эстер помогает компаниям формировать окружающую среду для достижения оптимального успеха.

‍

«Благо везде и повсюду зависит от двух условий: правильного установления конечных целей и поиск соответствующих средств, ведущих к конечной цели». — Аристотель

О целеполагании, как способе достижения чего-то и повышения производительности, говорил еще Аристотель в V веке до н. э.. Без конечного результата, согласно его рассуждениям, невозможно объяснить существование живых организмов. Ведь именно цель дает возможность совершать целесообразные действия, которые направлены как раз на достижение этой самой цели. Конечный результат — то самое совершенное состояние, которое достигает человек в своем развитии и, соответственно, совершает необходимые для этого действия.
Организации тоже похожи на живые организмы, и их существование также объясняется целями.

Тейлоризм, начало XX века

О значении целей в коммерческой организации первыми заговорили, конечно же, праотцы теории менеджмента Фредерик Уинслоу Тейлор и Генри Форд. Они стали систематически измерять результаты работы и анализировать способы их улучшения. Так появилась “норма выработки”. Чтобы материально заинтересовать всех рабочих в выполнении и перевыполнении этой нормы, Тейлор разработал специальную систему сдельной заработной платы, в соответствии с которой рабочие, выполнившие и перевыполнившие норму, оплачивались по повышенным тарифным ставкам, а рабочие, недовыполнившие норму (хотя бы на долю процента), оплачивались по пониженным (как правило, на 20—30%) ставкам, то есть подвергались штрафу.

‍

Управление по целям/Management by Objectives, 1954 год

Полвека спустя Питер Друкер — профессор, журналист, историк — разбил модель Тейлора — Форда в пух и прах. Он выдвинул новый идеал менеджмента, нацеленный на результаты и при этом гуманистический.

Корпорация должна быть сообществом, основанным на доверии и уважении к работникам, а не только механизмом получения прибыли.

Более того, главная человеческая ценность, главное свойство свободного индивида - способность к целеполаганию, сподвигла Друкера сформулировать истинную суть менеджмента: управление - вместо пассивной реакции на внешние импульсы - не выживание, а развитие путем постановки и достижения целей предприятия.

Прикладным воплощением этой идеи стала концепция Управления по целям (Management by objectives, MBO). МВО кардинально изменило логику менеджмента. В 50-е годы менеджеры были сконцентрированы на функциях и процессах, тогда как Друкер утверждал, что управление нужно начинать с выработки целей, вовлекая рядовых сотрудников, и лишь потом переходить к формированию функций, взаимодействий и процессов.

Подход Друкера стал очень популярным. К 1974 году более половины организаций из списка Fortune 500 использовали MBO. К середине 1990-х годов их использование достигло почти 100 %. И как со всем популярным, он стал искажаться и использоваться там, где не стоило бы.‍

Критика MBO

Друкер говорил, что управление по целям, это прежде всего практика правильных, полноценных коммуникаций.

Ключ к достижению цели - это ясность и глубина понимания, которые должны быть достигнуты в общении между руководителем и подчиненным.

Вместо этого, MBO стали использовать для определения квот премий, которые менеджеры устанавливали для подчиненных. Вместо творческого поиска с целью улучшить систему, отношения между менеджером и работником становились предметом торгов. Этот момент является источником всего того зла, который порождает извращенное понимание этого подхода - добиться целей любым способом. Такое использование подхода часто приводит к не этичному поведению, а иногда и краху всего бизнеса.  

Есть история о том, как сотрудники переданной на внешний подряд, диспетчерской полиции делали 999 звонков в “спокойное” от аврала время, чтобы выполнить достигнуть свою цель - ответить на 92% звонков в течение 10 секунд. Или случай, когда врачи переключались с лечения тяжелобольных пациентов на тех, у кого были незначительные проблемы, чтобы выполнить цель - сократить время ожидания до 4 часов.

Цели никогда не должны становиться основой контроля, при котором один человек доминирует над другим. Друкер делал акцент, что работа над целями должна быть инструментом самопознания и рефлексии, а не инструментом контроля сверху.

Со временем недостатки MBO стали очевидны. Во многих компаниях цели все равно планировались и вяло спускались сверху вниз. Иногда они застаивались из-за отсутствия постоянного обновления; застревали и заглушались в автономных подразделениях или сводились к ключевым показателям результативности (KPI), цифрам без контекста. Хуже всего, что MBO привязывалось к зарплате и бонусам. Если рискованные решения подвергаются штрафу, зачем рисковать? К концу 1990-х годов система утратила популярность.

‍

Теория постановки целей Эдвина Локка, 1968 год

Тема целеполагания продолжила развиваться. И в 1968 году американский психолог Эдвин Локк, потративший много времени на исследования, выдвинул теорию постановки целей и теорию мотивации.

2 важных вывода этой теории:

1. Сложность достижения цели линейно и положительно связана с эффективностью и мотивацией таким образом, что чем сложнее цель, тем больше усилий, сосредоточенности и мотивации будет у сотрудника.

Если цели простые, человек недостаточно мотивирован по отношению к ним. Это потому, что человек получает чувство достижения и гордости, когда достигает более сложных целей.

2. Постановка конкретных целей приводит к более высокой производительности, чем постановка абстрактных целей.

Теория объясняет, как, ставя поддающиеся количественной оценке, конкретные цели, сотрудники мотивированы работать наилучшим образом и достигать своих целей.

Конкретная цель "Я хочу заработать поощрение в размере 1000 долларов к концу месяца", более реалистична и достижима, чем расплывчатая "Я хочу заработать стимул".

Также Локк определил пять ключевых принципов для эффективных целей.

В последующие полвека более тысячи исследований подтвердили открытие Лока, которое стало одной из самых проверенных и доказанных идей во всей теории менеджмента. За созданием эффективных целей стоит наука.

Модель целеполагания iMBO, 1970-е года

В 1970-х Энди Гроув возглавлял производственный процесс в компании Intel, занимая должность  исполнительного вице-президента. Он сосредоточился на улучшении традиционных методов планирования. Гроув стремился «создать условия, которые ставят во главу угла результаты», и избежать того, что Друкер назвал ловушкой активности: «Акцент на результатах — ключ к росту продуктивности, в то время как рост активности может привести к прямо противоположным итогам». На конвейере легко отличить конкретный результат работы от бесплотной активности. А вот когда сотрудникам платят за то, чтобы они думали, все намного сложнее.

Гроув пытался решить две загадки: как определить и измерить результаты работников интеллектуального труда? И что можно сделать, чтобы повысить эти результаты?

Воздавая должное Друкеру, Гроув назвал свою систему целеполагания iMBO (Intel Management by Objectives). На практике, однако, она значительно отличалась от классической MBO.

‍

«Итак, ключевые слова — цели и ключевой результат. Цель — это направление: „Мы хотим доминировать на рынке компонентов для микрокомпьютеров средней ценовой категории“. Это цель. Вот куда мы движемся. Ключевые результаты на этот квартал: „Заключить десять новых соглашений с клиентами“ — один ключевой результат, контрольный рубеж.
Ключевой результат должен быть измеримым. В конце заданного периода вы должны посмотреть на результаты работы и уверенно ответить на вопрос: „Я выполнил задачу или нет? Да? Нет?“. Все просто. И никакой критики.
Мы добились доминирования на рынке комплектующих для микрокомпьютеров средней ценовой категории? Об этом мы станем спорить в течение нескольких лет, но в следующем квартале точно будем знать, заключили мы десять новых соглашений или нет».

В результате, метод iMBO внес существенный вклад на пути превращения Intel в крупнейшую в мире компанию по производству микропроцессоров.

‍‍

Умные цели: модель SMART, 1981 год

Энди Гроув пытался работать с целями через сильное лидерство, но был и другой подход - управление целями с помощью более сложных, точных формулировок.

В 1981 году Джордж Доран, консультант и бывший директор по корпоративному планированию в компании Washington Water Power Company, опубликовал статью «УМНЫЙ (SMART) способ написать цели и задачи руководства».

«Как вы пишите значимые цели, то есть формулируете изложение результатов, которые должны быть достигнуты? Менеджеров смущают все словесные высказывания из семинаров, книг, журналов, от консультантов и так далее. Позвольте мне предложить, что когда дело доходит до написания эффективных целей, корпоративные чиновники, менеджеры и руководители просто должны думать об аббревиатуре SMART».

SMART формулировки целей продолжают использоваться и сегодня. Такие формулировки хорошо подходят для тактических целей с коротким горизонтом планирования. Для долгосрочных и среднесрочных целей, например, годовых и квартальных, SMART-овать цели будет излишним. Ну а если вы работаете в комплексной среде, где много неопределенностей, такой подход и вовсе не стоит использовать. Принудительное SMART-ование может привести к излишнему заземлению, снижению амбиций, вымыванию креативности и инноваций. К тому же никто не может гарантировать своевременное достижение долгосрочных целей в комплексной среде.

‍

Система сбалансированных показателей/ BCS, 1992 год

Работа над формулировками и целями, которые бы объединили всю организацию продолжалась. В 1992 году появилась сбалансированная система показателей —  инструмент управления эффективностью стратегии организации, описанный Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в их книге в 1996 году.

Основная цель  — представить финансовые и нефинансовые показатели, связанные со стратегией организации, в единой форме. Это делается путем разложения стратегии организации на четыре перспективы и последующего указания целей для каждой из них. Основная причина заключается в том, что финансовые цели (первая перспектива) будут достигнуты, когда будут достигнуты наши цели, связанные с рынком и клиентами (вторая перспектива), а для этого требуются эффективные и действенные внутренние бизнес-процессы (третья перспектива), а это возможно, когда вы учитесь и совершенствуетесь (четвертая перспектива).

‍

‍

Цели и ключевые результаты/Objectives and Key Results и Google, 1999 год

В компании Intel еще при Гроуве работал Джон Дорр. Спустя время, он перешел работать в Google. Тогда компании еще не исполнилось года и у нее было всего 40 сотрудников. Он и представил команде Гугла метод целеполагания, используемый в Intel, правда назвав его Цели и ключевые результаты/Objectives and Key Results.  

Система, которая сформировала меня как профессионала в Intel и до сих пор вдохновляет меня, называется OKR — Цели и ключевые результаты (Objectives and Key Results). Это методика целеполагания для компаний, команд и сотрудников. Конечно, OKR — не панацея. Они не заменят здравомыслия, сильного лидерства и креативной рабочей культуры. Однако если эти фундаментальные принципы работают, OKR помогут покорить вершины.
Ларри и Сергей, — а также Марисса Майер, Сьюзан Войжитски, Салар Камангар и еще примерно тридцать человек, которые в общем-то и составляли всю компанию в то время, — собрались, чтобы выслушать меня. Кто-то встал у стола для пинг-понга (который также служил столом заседаний), кто-то удобно устроился на креслах-мешках.
На первом слайде моей презентации значилось определение OKR: «Методология управления, которая позволяет компании направить усилия на общие важные цели в рамках всей организации».
«Цели, — как я объяснил, — это, проще говоря, то, чего нужно достичь, ни больше ни меньше. По определению цели важны, конкретны, выполнимы и (в идеале) вдохновляют. При грамотной формулировке и применении они станут противоядием от необдуманного, абстрактного мышления и соответствующих действий. Ключевые результаты — это метрики и мониторинг того, как мы добьемся цели. Эффективные ключевые результаты конкретны и привязаны к срокам, амбициозны, но при этом реалистичны. А главное, их можно измерить и проверить. Результат либо соответствует ключевым требованиям либо нет; промежуточного результата быть не должно, как и места для сомнений. В конце выделенного периода, как правило квартала, мы объявляем о достижении или недостижении ключевых результатов.
Когда я предложил задавать вопросы, аудитория выглядела заинтригованной. Я понял, что они готовы протестировать OKR, хотя не мог предугадать всю силу их решимости. Сергей сказал: «Нам нужен хоть какой-то организационный принцип. У нас его нет, так что этот вполне подойдет».

‍

И с тех пор Google применяет данный фреймворк целеполагания на уровне отдельных лиц, отделов и всей организации.

Google ежегодно создает новые OKR, чтобы установить амбициозные общие цели на год, которые в процессе могут меняться / корректироваться в зависимости от того, что произойдет в течение года. Обычно они также устанавливают от 3 до 5 целей в начале каждого квартала. Google призывает своих сотрудников ставить эти ежеквартальные цели как можно выше / амбициознее. Одним из преимуществ является то, что все команды совместно ориентированы в одном и том же направлении (это происходит за счет того, что OKR компании на год согласовываются с квартальными целями верхнего уровня, всех команд и их участников).

Также одним из основных атрибутов является прозрачность. Да, начиная с Ларри Пейджа и ниже по всей организации, каждый может видеть OKR и их оценки у других сотрудников. Прозрачность помогает всей организации держать фокус и двигаться в одном направлении.

OKRs после Google, 2010+

Рост Google до одной из самых ценных компаний в мире популяризировал концепцию OKR. Google запустила ресурс re:Work, чтобы поделиться своими принципами работы. Джон Дорр опубликовал книгу об OKR "Измерять то, что важно». И после этого многие компании начали внедрять систему OKR. Среди них Airbnb, LinkedIn, Dropbox, Spotify, Netflix, Amazon, Facebook, Gap, Lear, Deloitte и Adobe. Каждая из компаний применяет методологию в соответствии со своими потребностями. Например, Spotify отказалась от индивидуальных OKR, поскольку для них они не работают.

‍

Важно отметить, что OKR не направлены на устранение всех недостатков управления и организационного дизайна. Это всего лишь инструмент, который можно использовать для повышения продуктивности команды и достижения поставленных целей.

‍

“ОКР не заменят превосходное руководство или вдохновляющую культуру на рабочем месте. Однако, наряду с этими качествами,"OKR могут направить вас к вершине горы" - Джон Дорр.

‍

Так что подумайте об OKR в следующий раз, когда захотите добиться больших успехов!

‍