В конце 90-х Массачусетский технологический институт (MIT) запустил масштабное исследование: как лидеры инновационных компаний принимают нестандартные решения в условиях неопределённости. В течение четырёх лет команда под руководством Отто Шармера провела более 150 интервью с предпринимателями, учёными, философами и лидерами по всему миру. Среди участников — топ-менеджеры Google, Shell, HP, Daimler и других компаний, задающих повестку.
Цель исследования — понять, как люди, работающие в быстро меняющемся мире, находят решения, не опираясь на прошлый опыт, а как будто «видя» будущее. В процессе анализа этих интервью родилась модель принятия решений, получившая название «Теория U» из-за своей формы: сначала движение вниз (замедление, наблюдение), затем разворот (внутренний сдвиг), и затем подъём вверх (новые действия и масштабирование).
Почему это важно сейчас
Современный мир наполнен комплексностью и неопределённостью: проблемы экологии, геополитики, цифровизации требуют не быстрых «починок», а глубокого перестроения способов мышления и действий. Теория U предлагает именно такую глубину — с акцентом на внутреннюю работу лидеров и системную перезагрузку.
Как работает Теория U
Большинство управленческих решений опираются на то, что уже сработало в прошлом. Теория U предлагает другой путь: действовать не из прошлого, а из будущего, которое хочет проявиться через вас и вашу команду.
Это означает, что прежде чем принимать решение, стоит:
- приостановиться,
- почувствовать, как устроена система на самом деле,
- отпустить устаревшие модели,
- подключиться к интуиции и чувствам,
- и только потом начинать действовать.
Пять шагов “U-процесса”
1. Co-Initiating — Совместное намерение
Формирование общего запроса и вовлечение ключевых стейкхолдеров.
На этом этапе важно собрать всех, кого затрагивает возможное изменение, и договориться: зачем мы этим вообще занимаемся? Это про создание общего поля доверия и мотивации.
2. Co-Sensing — Совместное восприятие
Глубокое слушание и наблюдение.
Команда изучает систему изнутри, глазами всех участников. Важно отложить суждения и привычные объяснения, чтобы услышать, что происходит на самом деле. Это могут быть интервью, погружение в контекст, наблюдение «в полях».
3. Presencing — Присутствие и чувствование будущего
Центральная точка U — пауза, тишина и внутренний сдвиг.
На этом этапе команда замедляется, чтобы отпустить старые шаблоны и подключиться к «внутреннему источнику» — своему видению, интуиции, более глубокой мотивации. Это может происходить через рефлексию, тишину, арт-практики или совместное молчание.
4. Co-Creating — Совместное создание
Прототипирование решений.
Вместо детального планирования команда делает маленькие, быстрые прототипы, тестирует их в реальной среде и дорабатывает. Цель — быстро проверить гипотезу, получить обратную связь и двигаться итеративно.
5. Co-Evolving — Совместное развитие
Масштабирование работающих решений.
Если прототип показал эффект — его можно развивать дальше. На этом этапе решения внедряются в систему, но с постоянной чуткостью: что меняется в процессе? Что ещё нужно адаптировать?
Кто использует теорию U
- Корпорации: U - Hewlett-Packard, Siemens, Fujitsu, Amazon, Авито, Азбука Вкуса, PandaDoc, МТС, ВкусВилл, Яндекс, QIWIТ, Ростелеком, X5 Retail Group, Тинькофф - применяют для инноваций, развития и работе с изменениями.
- Государства: программы на уровне правительств Великобритании и Китая по развитию лидерства.
- НКО и общественные проекты: для совместных решений в городах и социальных инициативах.
- Персонально: при смене карьеры, постановке целей, личной перезагрузке.
Почему теория работает
Теория U помогает не просто принимать «правильные» решения, а перестраивать точку, из которой эти решения исходят. Она даёт менеджерам:
- способность остановиться и услышать, что на самом деле происходит;
- ясность, что важно не только бизнесу, но и людям;
- смелость идти за тем, что ещё не проявлено, но назрело.
В условиях, когда логика прошлого больше не даёт результатов, этот подход помогает переосмыслить бизнес.
Где применять Теорию U?
1. В организациях
Компании используют Теорию U для:
- глубокой трансформации культуры;
- разработки новых стратегий;
- улучшения командной работы;
- внедрения инноваций;
- работы с устойчивостью и ESG-повесткой.
Один из кейсов, описанных Шармером, — трансформация внутри крупной IT-компании из Кремниевой долины. Команда стартапа достигла потолка: внутри возникло напряжение, иссяк поток идей. Вместо привычного «чинить процессы» они пошли по пути Теории U:
- провели глубокое интервью друг с другом;
- сделали паузу в операционке;
- провели практики присутствия (presencing);
- осознали, что основная проблема — потеря смысла;
- заново определили, зачем они делают продукт.
Идея, которая возникла в «дне U», привела к запуску новой продуктовой линии — и возвращению мотивации в команду.
2. В сообществе и обществе
Модель U используется в школах, НКО, городских проектах. Например:
- городская администрация может использовать её для совместного проектирования городской среды с жителями;
- социальные предприниматели — для сонастройки с потребностями сообщества и запуска новых решений.
3. Лично
Многие проходят через U-опыт на личных переломных точках: смена карьеры, выгорание, поиск смысла. Метод помогает замедлиться, переосмыслить и услышать, чего на самом деле просит внутренний «голос будущего».
Критика и вызовы
- Теория U требует времени и зрелости. Это не быстрая методика.
- Её сложно внедрять в организациях с жёсткой иерархией и фокусом на KPI.
- Многим сложно принять идею, что лидерство начинается с внутренней работы, а не с внешней эффективности.
Но там, где подход работает — он даёт прорывные результаты.
Заключение
Теория U — это рабочий подход к изменениям в условиях неопределённости. Он помогает командам не бросаться сразу в действия, а сначала разобраться, что на самом деле происходит, что важно, и какие решения действительно сработают.
Главная ценность — в том, что процесс проходит не «в одиночку сверху», а с вовлечением людей, с фокусом на наблюдение, осмысление и быструю проверку гипотез. Это снижает риск типичных ошибок: сопротивления, формального участия, или запуска решений, которые никому не нужны.
Если в вашей организации часто «не долетают» изменения — попробуйте не сразу внедрять, а сначала замедлиться, посмотреть и послушать, а потом уже проектировать путь вперёд вместе с ключевыми людьми.
«Будущее не предопределено. Оно формируется через то, как мы слушаем и как мы действуем».
— Отто Шармер