Предпосылки

Давайте сначала вернемся еще на 10 лет назад и посмотрим, что происходило в 1990-х годах.

Начинается рост инвестиций в развитие информационных технологий. Причем не только частных инвестиций, но и государственных - аппаратное обеспечение, программное обеспечение и интернет, были разработаны при общественной поддержке в рамках финансируемых правительством исследований и разработок, оборонных контрактов или финансируемых государством университетских исследований.

Поэтому неудивительно, что стали формироваться разные подходы к разработке программного обеспечения:

• Кент Бек, создатель XP или экстремального программирования, работал вместе с Уордом Каннингемом, создателем первой вики, над улучшением подходов к разработке программного обеспечения. Кент усовершенствовал и развил многие из этих практик вместе с Роном Джеффрисом и позже Мартином Фаулером во время работы над проектом C3 в Chrysler, и именно в это время группа повысила осведомленность об этих практиках с помощью вики, а также первой книги Кента об XP.

• В Бостоне, Джефф Сазерленд и Кен Швабер экспериментировал с различными подходами к управлению проектами, основанными на бережливом мышлении и идеях из статьи  "Новая игра разработки новых продуктов" Такеучи и Нонаки. Кен и Джефф совместно создали Scrum и представили его на конференции OOPSLA в 1995 году.

• Джон Керн вместе с Питером Коадом работал над другим подходом под названием Feature Driven Development (FDD), а Ари Ван Беннекен был в Европе, работая с консорциумом DSDM над еще одним подходом под названием Dynamic System Development Method.

• Джим Хайсмит работал над подходом под названием Adaptive Software Development, а Алистер Кокберн проводил исследования в IBM и разрабатывал подход под названием Crystal.

Все эти подходы в то время, до написания Манифеста Agile, назывались легкими методами или легкими процессами и имели много общего.

‍

Из воспоминаний Дяди Боба:

“Весной 2000 года Кент Бек созвал встречу в Rogue River Lodge недалеко от своего дома в Медфорде, штат Орегон. Он назвал ее Конференцией лидеров экстремального программирования.

На одной из сессий мы обсуждали создание организации, которая будет стимулировать и поддерживать внедрение XP. Я поддержал эту идею. Мне казалось, что индустрия только выиграет от организации, которая будет продвигать идеи легких методов, таких как XP. Однако эта идея не вызвала энтузиазма у многих других участников. Сессия превратилась в набор болезненных воспоминаний о предыдущей попытке создать организацию вокруг движения Patterns. Я ушел убежденным в том, что создание такой организации должно быть поручено другой группе людей.

Очевидно, я был не одинок. Мартин Фаулер заметил аргументы, которые я приводил на сессии, и подошел ко мне во время перерыва. Мы вкратце обсудили идею расширить сферу деятельности предлагаемой организации, включив в нее всевозможные "легкие методы", такие как Scrum и Crystal Light. Мы чувствовали, что людям, поддерживающим эти методы, есть что добавить, и они могли бы составить основу всеобъемлющего движения.

Позже осенью того же года я встретился с Мартином в кафе в Чикаго. Мы пополнили список приглашенных и составили письмо с приглашением. В приглашении говорилось о цели создания манифеста, описывающего то, что объединяет все различные легкие методы. Я отправил письмо вечером того же дня.

Приглашение на Lightweight Process Summit вызвало восторженный отклик среди приглашенных. Особенно заинтересовался Алистер Кокберн. Так получилось, что он был на грани того, чтобы разослать собственное приглашение на подобное мероприятие. Его комментарий ко мне гласил: "Ваш список приглашений лучше, чем мой". Два списка приглашений были объединены, и началось обсуждение логистики.

Алистер стал фактическим организатором. Он предложил изменить место проведения с Анкиллы на Сноуберд в Солт-Лейк-Сити. Алистер и Джим Хайсмит занялись организацией номеров, питания и мероприятий. Все получилось быстро.

На встрече присутствовали 17 из ~20 приглашенных.”

‍

Некоторые из приглашенных не смогли присутствовать, в их числе Крейг Ларман, автор фреймворка LeSS. Крейг теперь постоянно сокрушается, что не смог поехать.

Создание Манифеста

День 1

Поиск общего

Участники приехали в Snowbird с разными ожиданиями. Но никто не ждал чего-то особенного. Думали, что будет очередная конференция, где происходят полезные знакомства, обсуждаются сплетни, выпивается много пива, а время течет приятно и расслабленно.

Собрали ожидания - всем раздали индексные карточки и попросили написать, что они хотели бы получить от конференции, затем карточки были собраны, и группа создала план на следующие два дня.

Начали с рассказа о своих подходах: XP, Scrum, Crystal, DSDM, ASD и т. д..

Из воспоминаний Мартина Фаулера:

“Мы быстро обнаружили, что у нас много общего и мы согласны со многими важными аспектами разработки программного обеспечения. Поэтому мы решили пойти дальше, чем просто поговорить. Нам понравилась идея написать документ, который бы одновременно отражал общие взгляды, которые, как нам казалось, мы обнаружили, и служил бы призывом для индустрии программного обеспечения.”

‍

‍

Выбор названия

Сразу встал вопрос о названии такого документа. "Легкие методы" или "легкие процессы" никому не нравились. В ходе мозгового штурма было предложено множество вариантов, включая lean, responsive, adaptive и agile.  В результате голосования, лидерами стали “Adaptive” и “Agile”.

У Джима Хайсмита была компания “Adaptive Software Development”, и чтобы не давать преимуществ какому-то отдельному подходу, остановились на слове “Agile”.  “Agile”, которое предложил Майкл Бидл, отражало адаптивность и реакцию на изменения, которые, по мнению участников, были так важны для всех подходов.

‍

День 2

Написание манифеста

Во время разговоров участники часто фокусировались на том, что им нравится, а что не нравится, а не на ценностях, в которые верили, поэтому заметки были в формате “мы предпочитаем X, а не Y”.

‍

Первоначально придумали три таких сопоставления. Затем группа довела их до пяти, а потом сократила до четырех. Они много раз корректировали их, пока все не согласились с окончательным вариантом.

Принципы, лежащие в основе манифеста Agile

Во второй части встречи команда работала над принципами, но времени не хватило.  

‍

В течение следующего месяца команда дорабатывала принципы, переписываясь по электронной почте. Окончательная версия принципов имела большую свободу интерпретаций и получилась не такой четкой, как ценности.

Например, принцип 3 "Работающий продукт следует выпускать как можно чаще, с периодичностью от пары недель до пары месяцев." , вызвал больше всего споров. Одни считали, что должны поставлять программное обеспечение в течение пары недель, другие полагали, что этого сделать невозможно. Интересно, что спустя больше 20 лет мы все еще ведем такие же разговоры с командами, только начинающими внедрять Agile.

‍

Потом был создан сайт Agile манифеста, где был размещен не только сам манифест, но и небольшая статья Джима Хайсмита, в которой дается некоторая предыстория, ссылки на авторов и возможность подписать манифест.

Мартин Фаулер:

“Манифест - это призыв к действию: в нем говорится, за что мы выступаем, а также против чего. Некоторые пункты были сформулированы так, чтобы четко провести различие между нашими взглядами и взглядами многих других представителей индустрии программного обеспечения. Я считаю, что это важно, чтобы преодолеть туманность, которая омрачает многие вещи в последние несколько лет. Я видел, как термины "инкрементный" и "итеративный" превращались во всевозможные странные формы проектов. Я надеюсь, что манифест прояснит, что является agile, а что нет.”

Agile Alliance

Несколько человек из авторов манифеста, решили создать более постоянную организацию для продолжения задуманного движения. Поэтому в конце 2001 года они создали Agile Alliance -  некоммерческую организацию, которая выступает в качестве центра по развитию agile-методов.

Любой желающий может вступить в альянс, заплатив членский взнос, а членство позволяет избирать совет директоров, который управляет организацией.

‍

Так был написан Agile-манифест разработки программного обеспечения, ценностями и принципами которого мы руководствуемся до сих пор.

‍

Источники

- Заметки Alistair Cockburn, Dave Thomas, Jim Highsmith, и Robert Martin

- Серия подкастов Agile Uprising с интервью авторов Манифеста

- Статья The Winter Getaway That Turned the Software World Upside Down в The Atlantic magazine (2017)

‍

Пандемия позволила многим лидерам адаптироваться к все сильнее изменяющемуся контексту, приняв более гибкие методы работы.

Современным лидерам приходится формировать в своих организациях культуру экспериментов и обучения и создавать среду, в которой сотрудники могут совершать ошибки, не боясь, что их сделают виноватыми. В такие времена, взаимодействие между сотрудниками на всех уровнях стало особенно важным, ведь все работают над одной целью - выживание и устойчивый рост организации; с четкой целью, стратегией и приоритетами, где команды пользуются большей свободой мыслить и действовать автономно, работая над созданием лучшего клиентского опыта.

Эти моменты хорошо ложатся в основу Agile лидерства: стиля управления, который характеризуется способностью сохранять спокойствие перед давлением, эффективно реагировать на особые обстоятельства, быть открытым для инноваций, находить способы вдохновлять, вовлекать сотрудников и помогать командам мыслить разумно и придерживаться правильного пути. Отдавая приоритет людям, а не процессам, фокусируясь на потребностях клиентов и рассматривая изменения как добавление ценности, организации и лидеры могут выжить и даже процветать во времена кризиса и перемен.

Agile лидеры — это более человечные, демократичные и инклюзивные лидеры. Они дают своим командам ответ на вопрос "почему" и доверяют им нахождение и реализацию ответа на вопрос "как". Они предоставляют своим командам автономию для самоорганизации, создания и выполнения работы.

Преимущества Agile лидерства

Почему важно обсуждать Agile лидерство на воркшопах и тренингах и стремиться к тому, чтобы становится лучшими Agile лидером? Список длинный! Ниже перечислены некоторые из преимуществ, которые мы можем получить, применяя этот стиль лидерства:

• Повышение оперативности реагирования на всех уровнях
• Увеличение энергии для выполнения самых сложных и значимых задач
• Улучшение коммуникации между командами и внутри команд
• Больше уверенности в себе и других
• Более мотивированные и вовлеченные сотрудники
• Сотрудники с большей самостоятельностью
• Культивирование индивидуальных отношений с коллегами и поддержка их ценностей (а не поощрение динамики "начальник-подчиненный", как в иерархических организационных культурах)
• Непрерывное обучение
• Наделенные полномочиями лидеры и организации

Принципы Agile лидерства

Замечательная фраза Махатмы Ганди "Если желаешь, чтобы мир изменился, — сам стань этим изменением" хорошо отражает модель Agile лидерства — лидерство на собственном примере. Идея начать в первую очередь с себя кажется очень простой для реализации, однако это не так распространено. Лидер должен действовать в соответствии с тем мышлением, которое он хочет продвигать. Лидер является ориентиром для своих команд в организации. Речь идет не о том, чтобы люди делали то, что говорят лидеры, а о том, чтобы люди делали то, что они видят.

Принципы Management 3.0 связаны с принципами Agile лидерства. Вот краткое описание этих принципов:

Компетенции Agile лидера

Agile лидер обладает следующими навыками:

1 - Со-создание

Способность совместно создавать видение и направление. Вместе с командами лидер создает фокус на доставку ценности клиентам и компании.

2 - Фасилитация

Лидеру приятно видеть, как команды контролируют ситуацию. Задача Agile лидера - способствовать созданию среды, в которой люди и команды растут, работают вместе, смеются, укрепляют доверие и делают для клиентов ценные вещи. Говорить людям, какие задачи они должны выполнять и какие решения им нужно принимать, не поможет получить от них лучший результат. Это часто “убивает” в людях интеллектуальные способности, творческий потенциал и синергию между командами. Agile лидеры должны поощрять и поддерживать рабочую среду, в которой сотрудники процветают, и позволять им гордиться своей работой.

3 - Экспериментирование

Agile лидеры поддерживают свои команды и направляют их в проведении экспериментов. Они создают безопасную среду, в которой команды могут учиться на ошибках и экспериментах. Результатами этих экспериментов стоит делиться с другими отделами и топ менеджментом, даже если результат отрицательный и имеет негативные последствия. Agile лидер выступает в роли наставника во время экспериментов, чтобы команды могли учиться быстро и безопасно.

4 - Совершенствование культуры

Agile лидеры постоянно совершенствуют культуру, чтобы создать вдохновляющую среду для своих команд. Здоровая культура необходима для успеха самоуправляемых команд. Культура — это кислород для команды. Без нее, например, невозможно сотрудничество, и команды не могут эффективно фокусироваться на воздействии на клиента. Лидеры, вместо того чтобы заниматься микроменеджментом и контролировать свои команды, должны создавать и улучшать культуру.

Примеры Agile лидерства

Amazon и Facebook являются примерами компаний с культурой Agile. Они дают уроки по расширению возможностей команд для выполнения своей работы с наилучшим результатом и имеют лидеров, которые подают пример.

Основатель Amazon Джефф Безос поощряет принятие качественных и быстрых решений. Это включает в себя быстрое распознавание и исправление плохих решений и принятие стратегии, которую он называет "не согласись, но участвуй": поддержка решения команды, если члены команды верят в этот выбор, даже если он не согласен. Например, Джефф Безос решил выпускать фильмы Amazon Studios, даже когда у него были сомнения. Amazon Studios не боится быстро потерпеть неудачу, отменяя новые фильмы или сериалы. Он отозвал выпуск "Последнего магната" через две недели после выхода первого сезона. Такой подход воплощает Agile мышление.

Организации, основанные на сетях с горизонтальной коммуникацией и непрерывным совершенствованием, каковой является Facebook, являются примерами культуры с Agile лидерством. Главный операционный директор Facebook Шерил Сэндберг говорит: "Мы должны принимать  ошибки организации". Это сочетается с тем, что высшее руководство не должно определять все решения, а мнения всех участников приветствуются и поощряются.

Шерил Сэндберг также подчеркивает важность эмпатии для руководителей Facebook. Она говорит, что у сотрудников есть личная жизнь, которая вносит свой вклад в то, что они делают, и лидеры должны быть гибкими, потому что это помогает формировать отношения, которые создают коллективную устойчивость.

Эти примеры показывают, что лидеры, использующие стиль Agile лидерства, могут лучше служить своим организациям, расширяя возможности своих команд и позволяя компаниям развивать устойчивость, как Amazon и Facebook.

Направляющие вопросы для Agile лидеров

В заключение я предлагаю вам ответить на определенные вопросы, не раздумывая. Понаблюдайте, основаны ли ваши ответы на поведении, которое позволит вам понять, работаете ли вы в стиле Agile лидерства, а если нет, спросите себя, какими должны быть ваши первые шаги, чтобы начать внедрять Agile лидерство?

• Почему вы заботитесь о том, чтобы быть хорошим лидером?
• Почему вы не хотите перестать лидировать свою команду?
• Почему вы хотите и посвящаете время и усилия проектам в вашей организации?
• Почему вы делаете то, что делаете?
• Как ваша роль влияет на вашу жизнь и жизнь других людей?
• Почему кто-то хочет быть под вашим руководством?
• Какие поступки характеризуют вас?
• Подумайте о поступках, которыми вы гордитесь (найдите не менее 10)
• Назовите человека, который вас вдохновляет и которым вы восхищаетесь. Что вам больше всего нравится в этом человеке? Какие конкретные модели поведения и поступки вызывают у вас восхищение?
• Какие сходства или взаимосвязи вы находите между поступками, которыми вы гордитесь, и теми, которыми вы восхищаетесь, думая о человеке, которого вы назвали? (Назовите 6).
  

Не забывайте:

Agile лидерство — это  путь к получению устойчивых результатов и благополучию сотрудников. Оно стало одним из самых эффективных способов адаптации к сложности, в которой мы живем, и к новой реальности.

‍